高血清浓度的领导羊

（读起来还是很解瘾的，内容主要是作者在北大当教授的讲课和在《哈佛商业评论》上发表的文章）

读书笔记：

① 领导羊
        一般来说，在群体中先采取行动的动物承担的风险比较大，因此，Harley对Guy的特权也就变成了对它所承担的风险的一种回报
        领导者的高血清素浓度并不都是与生俱来的，至少有一部分是被领导者给予的。被领导者表现出来的顺从、恭敬和献媚会使领导者的血清素浓度越来越高，因此，领导者才表现得越来越自信、勇敢和从容

② CEO必须具备超凡的沟通能力
        CEO与其他职业最大的不同在于：CEO是管理者，像所有管理者一样，CEO要完成的任务和达到的目的是要借别人的手和脑来取得的
        一个CEO必须具备超凡的沟通能力，才能成功地说服董事会支持他的工作，才能让下属甘心为他赴汤蹈火，才能取得政府和客户对他公司的配合
        我所说的沟通能力，不是指CEO应具有像讲演家那样口若悬河的语言能力。恰恰相反，我所见到很多优秀的CEO，都是讷于言，敏于行的人。因为，人们从骨子里都有点不太信任能说的人
        CEO同别人沟通的最重要手段是行动，而不是语言。一个奖牌的颁发，一项人事的任免，一个新的销售政策，一个紧急问题的处理，甚至一个眼神都会起到语言无法达到的沟通效果
        请记住沟通一定是双向的，不能你想沟通的时候才与别人沟通。如果让一个没有预约，来向你汇报紧急事件的分公司经理在门外等30分钟，你是在明白无误地传达了一个轻视他和他的公司的信息
        下属听不懂CEO的话，相对事小；CEO听不懂下属的问题，则事关重大，因为公司的产品和服务是靠下属的手和脑来完成的

③ 诚信是CEO必备的品德
        诚实是信用的基础。除了诚实之外，CEO还必须是个讲信用的人。CEO的话应一诺千金，包括错误的承诺都要兑现
        没有什么比CEO丧失契约精神对一个企业的杀伤力更大了，这是企业选错CEO的代价
        诚实与信用，是判断一个好人的基本标准。CEO首先应该是一个好人，因此，诚实与信用是CEO必须具备的基本品德

④ CEO必须有自我学习和反省的能力
        “CEO在学校的时候，可能不一定是好学生；可是一开始工作，都成了最用功的学生。”岂不知，这其实是CEO的职业要求所然
        自我学习的内在动力来源于一个人的自省，只有感到不足的人，才能不断学习。自省对CEO来说尤为重要，因为它不仅促使你不断补充其他专业知识，还会使你经常进行管理者的必要反思

⑤ CEO必须是一个做选择题的高手
        如果一定要我用一句话描述CEO的角色，我会说CEO是专门作决策的
        一次判断失误就可能断送一个企业的前程，所以CEO的职位对人的心理承受能力要求很强
        有些商业问题是沟通不了的。做生意的人都知道少亏即是多赚的道理，可是面临亏钱，很少有人是冷静的
        我碰到过很高学历的人，他们分析问题时非常精湛和老到，可是，一旦面临决策就变得痛苦不堪，因为他们不敢接受一个有不确定性风险的方案
        所以，在面试CEO时，我必须问的一个问题是：“在你商业生涯中作过最难的决策是什么？”

⑥ CEO必须是一个有操作能力的快刀手
        大千商业世界，企业间比的就是效率二字
        CEO是一个需要在同一时间完成几件事情的人，比如，既要达到产量高，又要保证质量好，还要取得成本低，同时产品还要卖出去
        因此，CEO必须是一个规划能力较强的人。但是，CEO不是一个只能做规划的战略家，还必须是一个具有操作能力（执行力）的实干家。把一个好的CEO扔到厨房里洗碗，他都能很快的找出又快又干净又省水的洗碗方法
        要保证企业的高效和正常运作，CEO还必须是一个果断的人。为什么大部分CEO在日常与人交往中，往往会给人一种删繁就简，干净利落的感觉？这是他们的职业习惯所然

⑦ CEO还必须是一个领导者
        企业间的竞争比的就是出类拔萃，不是所有违反常规的商业模式和管理模式都能创造出竞争优势；但能使企业处于行业领导者地位的竞争优势，一定是有别于常规的
        一个四平八稳和经常想到“退一步海阔天空”的CEO，一个不敢承担风险和责任的CEO，一个没有远见左右摇摆的CEO，不可能有真心的追随者，不可能打造出一个争奇斗艳的企业
        “那些敢摔你电话的CEO,才是真正顶用的CEO。”

⑧ 管理者的自恋
        人，大多自恋；自恋不是坏事，而是人们活下去的一个重要理由
        管理者也是人，是人就有自恋。于是，管理者往往不知不觉地抢了下属的风头，这就是大多数企业经常发生授权不充分的原因
        有道德自恋倾向的管理者，在管理中就更不能充分授权了，因为他们相信下属都是惟利是图的，因此，必须严格监控才能防止他们占公司的便宜；不仅如此，他们往往忽视员工的尊严，尽管嘴上总是说以人为本，但内心却认为：“你们在别处还拿不到这么多收入呢，因此，受点委屈也是应该的。”
        在那些不自恋或自恋倾向小的管理者手下工作的员工，个个都显得精明能干。
        权力是一块金币，一面刻着责任，另一面写着信任。给了谁，谁的自恋就得到满足。
        人要是自恋了，就“傻”到愿意多干活、多卖命！其实，这就是授权管理的全部精髓—让员工自恋！

⑨ 市值挺唬人，但不管用
        公司市值随着竞争对手水平的变化而变化；公司市值随股票市场上的钱多钱少而变化；公司市值随着股票交易量的多少而变化
        在正常情况下，上市公司很少发生大股东卖股票的情况。为什么？因为大多数老板都把企业当亲儿子，希望它越做越大，成为皇帝。不到山穷水尽，谁想卖儿子？
        汇丰银行从来不拿它的市值炫耀，它在全世界各国的广告语都是：我们是全球的本地银行！

⑩ 企业为什么命短

        法人比自然人寿命短：你我都是杀“人”凶手
公司法人之所以短命，是因为组成有限公司法人这个共同体的自然人—股东、管理者、员工、消费者以及相关人士，谁都克服不了人性的贪婪，因此，他们共同杀死了他们亲手创造的、在理论上能永远活下去的公司法人！

        法人不会闹事，自然人会闹事
每当公司法人与自然人—员工、消费者等发生冲突时，最后吃亏的往往是法人。为什么？因为公司法人不会造反，最多关门不干了；自然人会！而政府的一个更重要的职能是：保证一方平安！所以，在冲突中自然要偏袒能闹事的自然人。

        百年老店像雷锋：忘我—克服人性的贪婪
        不信，请仔细研究那些百年老店的企业历史：在关键时刻，能力挽狂澜、孤注一掷地打造这些公司的都是一些与众不同的商人
        他们的一个共性就是：忘我—他们没有把赚钱放在第一位，而是把做好事情放在第一位：
        要把事情做好，就要牺牲自己的利益，保住做事的舞台—企业这个法人；
        要想把事情做好，就要发挥集体的力量—善待员工；要想把事情做好，就要有诚信—对顾客以诚相待；要想把事情做好，就要持之以恒，坚忍不拔—忍别人所不能忍的痛苦；要想把事情做好，就要抵御短期的诱惑—注重长远战略。
        真正做过企业的人都知道：这些把事情做好的条件，每一条都是钱，一到关键时刻，就得给你出道选择题：要钱，还是要把事情做好？
        少部分忘我的商人—忘记了人性的贪婪（至少是暂时的），选择把事情做好，他们的企业就长寿了
        不能忘我的商人，就成了大多数—选择了钱，他们的企业就短命了

⑾ 你的企业值多少钱
        企业的价值不是由企业现在的赚钱能力所决定的，而是企业未来的赚钱能力
        企业的价值不交易永远不知道
        很多投资人都有这样的经历：按这些专门计算公司价值的投资银行家们推荐的股票认购价，辛辛苦苦认购到手的新发行的股票，第二天就贬值了
        如果你是投资银行的，或者是会计师和律师，你会从公司上市过程中赚到钱
        如果你是公司的普通员工，公司上不上市其实同你没有多大关系
        员工的好处是：上市了，钱多了，公司的财务力量更强，因此，员工的饭碗就会更牢固，这就是对员工过去努力的回报
        如果你是公司至关重要的管理人员，公司上市能不能赚到钱，要看老板给没给你干股
        认股权证只是一个赚钱的机会，至于能不能赚到钱不仅需要你的努力，还要看你有没有运气
        通过上市，大股东套现走人是不可能的
卖一部分股票就可以收回原始投资的可能性太小，小到不可能发生在你的身上
        不会一天一天地赚钱的公司，就是天天上市，也不会赚到钱

⑿ 企业并购能赚钱吗
        企业的价值是“砍”出来的
企业并购看似复杂深奥，但实质同其他商品交易一样，企业的价钱也是通过买卖双方根据各自的需求讨价还价“砍”出来的
企业并购的交易价既然是“砍”出来的，双赢的局面就变得极端理想化
        如何衡量一个并购交易的成功？
行内人士衡量公司并购交易成功的标准有两个：
对比公司并购前后，公司买卖双方股东的市值总和
分别同那些没有并购行为的同行公司的股东投资回报率相比
        有61%的并购企业没能给并购方的股东创造价值，反而使他们受到了损失
        从整体上看，买企业的人亏了，而卖企业的人却赚了。然而，值得我们深思的是：大多数情况下，买企业的却是主动的一方

⒀ 谁偷了酒店的手纸
        酒店手纸的浪费—采购中的客饭、回扣和低层员工偷盗，反映了员工爱占企业便宜这个大多数国营企业的企业文化
        对于一个企业来说，私有制和公有制的惟一区别就是：私有制更能增强所有者和经理人对企业的责任心。恰恰是这个简单的区别，造就了国营企业和私营企业在效率上的根本差别
        有心无脑，可以补脑；有脑无心，不可补心，因为责任心是个出工是否出力的良心活，学不来！

⒁ 国有资产的真假流失
        旧的经济体制既然解决不了企业经营者责任心的问题，同样也不能解决企业出售者责任心的问题
        我在国内曾主持收购过13个国有企业。当把账查清楚后，无一例外：企业报表的左边，永远比实际大；报表的右边，永远比实际小。就是说：企业的实际负债总是比账面多；企业实际资产总是比账面少
        一个企业的真实价格究竟由什么来决定？是市场，只有市场才能决定企业的价格
        还能值点钱的国有企业迟迟不能出售，最后，变成谁也不要的冰棍杆了—这就是相当一部分非垄断行业的、中国国有企业今天的现状
        地方政府中如果没有强有力、又懂行又敢负责的官员领导出售国有企业，就只能听任一个地区的国有企业，像东北那样大面积地没落了。于是，不想让国有资产流失的股东们—当地的人民，只能忍受着集体的贫穷
        企业买卖的消息过早透露出去，不仅会使谈判增加不必要的麻烦，还很可能导致交易告吹
        其实这是一个商人经常要面对的典型“次好”商业决策。既然，国有资产反正都是流失，那就两害相权取其轻吧！

⒂ 我做过的最有感情的生意
        处于快速转型中的中国社会缺少合作精神和尊重商业原则的文化，股东之间的矛盾经常会造成企业日常运作的障碍
        国有资产是冰棍，被太阳晒化了，没人管；谁要咬一口，就有人喊
        中国商场上最稀缺的是信任和诚实，最稀缺的东西一定是最值钱的
        人的一生只需要一次这样的机会就足矣，而这种机会恰恰是每个人用一生中的每一天同这个社会博弈的过程中播种下来的

⒃ 偏见产生于屁股
        偏见不是产生于孤陋寡闻，而是产生于屁股（立场）
        管理者与被管理者是处在不同位置上的人，在任何正式组织中都是一对矛盾
        既然屁股指挥脑袋，就不可能有同理心；没有同理心，怎么能换位思考？不能换位思考，怎么可能有效地沟通？
        实用主义的企业家们早就知道：沟通不管用！
        因此，他们创造出什么团队组织、授权管理、组织扁平化、宣扬企业文化等新的管理方式。其实，所有这些时髦管理方式的目的都是一个：尽可能让被管理者成为管理者—自己管自己。因为企业家们知道，改变人的脑袋要从改变他们的屁股开始