创新者的窘境：如何打破固有的格局

大企业为什么会失败？

从硬盘行业获得启示：
    
    这些企业顶级企业之所以能获得成功，是因为它们认真听取了客户的建议，并积极投资于能够满足客户下一代需求的技术、产品和生产能力。但矛盾的是，这些顶级企业之所以后来遭遇失败，也是出于这个原因。这也成为创新者面临的一大困境：盲目地遵循“好的管理者应与客户保持密切联系”的箴言，有时可能会是一个致命的错误。

    开发新型产品的提议往往来自工程部门，而反对该计划的声音主要来自于市场营销部门和管理团队（产品受制于客户）。

企业失败原因：

1.组织结构及其团队合作方式可能会反过来影响企业能否设计出新产品；
2.能力有限和难以开发突破性技术；
3.价值网络对失败的影响（合理的新看法）。


价值网络和创新推动力：

价值网络：即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定客户的需求，并对此采取应对措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并实现利润最大化。

例如，设计组装硬盘的企业向专门生产写头的企业购买读写头，同时向其他企业购买磁盘，并向另外一些企业购买旋转电机、驱动电机和集成电路板。在下一个更高一级的层次，设计并组装的计算机企业，可能会向不同的企业购买它们所需要的集成电路、终端、硬盘、集成电路封装和电源。这种嵌套式商业体系就是一个价值网络。

成熟企业在延续性创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势，以及新兴企业与之正好相反的表现，均不是由成熟企业和新兴企业之间技术或者组织能力的差异所导致的，真正的原因是它们处在行业不同的价值网络中。

破坏性技术变革过程：

1.破坏性技术首先由成熟企业研制成功；

2.市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈（客户表现的兴趣不足，导致破坏性技术项目被搁置）；

3.成熟企业加快对延续性技术的开发步伐（为了实现利益最大化，满足当前客户的需求）；

4.新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐形成（为了开发破坏性产品结构，新企业纷纷成立，其中包括在 成熟企业郁郁不得志的工程师所创立的新企业）；

5.新企业向高端市场转移（新企业打下运营基础之后，便不断改进新的组件技术，提高产品技术含量）；

6.成熟企业在维护客户基础方面慢棋一招（很难再新兴市场获得很大的份额）。

新兴企业相对于成熟企业，更具有冲击者的优势，因为这些技术在成熟价值网络内不会造成任何价值。尽管冲击者的优势与破坏性技术变革有关，但冲击者的优势本质在于，相对于成熟企业，新兴企业能够轻易地做出判断，灵活地制定战略计划来冲击成熟价值网络，并发展新兴市场应用领域或新的价值网络。

除新技术和创新机构所具有的必备能力外，面临破坏性技术创新的企业必须分析创新对其价值网络的影响。关键问题是，那些在创新活动中尚未明确的性能属性，在新兴企业已经建立的价值网络中是否能得到重视；为了实现新的价值，企业是否必须进入其他价值网络或建立新的价值网络；市场和技术轨线是否可能最终交汇，从而使无法解决客户当前需求的技术，最终能够解决他们在未来的需求。

破坏性技术的普遍特征：

1.破坏性技术的劣势正是其优势：在主流市场几乎没有价值，容易被巨头公司忽视，破坏性技术可以利用这一点从下方向大公司发起冲击。

2.相比成熟技术，破坏性技术通常更简单、更便宜，也更可靠、更便捷：成熟技术容易出现性能过度供给，破坏性技术可以利用既满足市场功能性的需求又更加简单便宜、可靠便捷的特点冲击主流市场。 （性能过度供给：会计软件、胰岛素案例）


五大基本企业管理原则：

1.资源依赖性：在经营状况良好的企业，客户有效地控制了资源分配模式；

2.小市场并不能解决大企业的增长要求；

3.破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知的。失败是通往成功的必经之路；

4.一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在。一个机构的能力体现在其流程和价值观中，而正是构成当前业务模式核心能力的流程和价值观，决定了它们无力应对市场的破坏性变化；

5.技术供应可能并不等同于市场需求。导致破坏性技术在成熟市场不具吸引力的特性，往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值的特性。

成功的企业如何利用这些原则来建立它们的竞争优势？

1.它们在某个机构内设立项目来开发和推广破坏性技术，这个机构所拥有的客户群正好需要这种技术。当管理者为破坏性创新找到“适宜的”客户时，客户的需求就能提高企业的盈利能力，这样创新也能得到所需要的资源。

2.它们在小型机构内设立项目来开发破坏性技术，而且这些机构的规模非常小，很容易满足于小机遇和小收益。

3.它们在为破坏性技术寻求市场的过程中，会利用一些节省成本的方式来降低失败。它们的市场通常都会在不断的尝试、学习和再尝试过程中得以形成。

4.它们会利用主流机构的一些资源来应对破坏性技术，但它们会对主流机构的流程和价值观避而远之。在价值观与成本结构主要针对当前破坏性变革的机构中，它们建立了一套不同的企业运作方式。

5.它们在开展破坏性技术的商业化运作时发现，或者说是发展了重视这种破坏性产品属性的新市场，而不是寻求技术突破，使破坏性产品能够作为一种延续性技术参与主流市场的竞争。

在面对客户明确说“不”的破坏性技术时，管理者应该何去何从呢？

    一种选择是说服企业内的每一个人，告诉他们，尽管得不到手握企业资金来源的客户认可，尽管说这种产品的盈利能力要低于高端客户市场的同类产品，但企业无论如何都应该开发这种技术，因为它对企业的长远发展有着非常重要的战略意义；另一种选择就是创建一个独立的机构，使这个机构直接面向确实需要这种技术的新兴客户群体。

在面临破坏性技术变革时，大型成功企业的管理者应如何应对市场规模与企业增长率这些现实问题？

1.试图改变新兴市场的增长率，.等到市场已经出现，并且市场定位变得更加清晰，然后在市场“发展到一定规模”后再进入；

2使这个市场变得规模足够大，发展足够迅猛，能对大型企业的利润和收入增长轨道产生足够的影响；

3.将对破坏性技术进行商业化推广的职责交规规模足够小的机构，然后这些机构的表现从一开始就会受到破坏性业务的收入、利润和少量订单的重大影响（成立或收购一家致力于破坏性技术的小公司）。


发现新市场

    在开发破坏性技术时，破坏性技术的市场应用领域不仅是未知的，还是不可知的。因此，管理者为应对破坏性技术变革而采取的战略应该是有关学习的计划，而不是事关执行的计划（是学习计划，而不是战略计划）。

    成功企业与失败企业的主要差别通常并不在于它们最初取得成功的战略有多么完美。在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源（或是与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系），这样，新业务项目便能在第二次或第三次尝试中找到正确的方向。那些在能够调转航向，转而采用可行的战略之前便用尽了资源或信用度的项目，就是失败的项目。


机构能力框架

机构的能力往往受到三个因素的影响：资源，流程以及价值观

资源：包括人员，设备，技术，产品设计，品牌，信息，现金以及供应商、分销商和客户的关系等

流程：在员工将资源投入转化为产品或更大价值的服务的过程中，机构也随之创造了价值。在实现这些转化的过程中，人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式就是流程。（优秀的管理者之所以要努力引起其所在机构的关注，就是要使流程与相应的任务能够水到渠成地迅速匹配起来）

价值观：企业的价值观就是在确定决策优先级别时所遵循的标准（如实现年利润百分之三十的增长）。

（每年都有上千名MBA毕业生假如麦肯锡公司，每年都有同等数量的员工离职。但是麦肯锡公司仍然能够年复一年地高质量完成工作，这是因为它的核心能力根植于流程和价值观中，而不是仅仅依赖它的资源。）






如果管理者确定机构的能力不适于执行新的任务，那么他们就可以选择采取以下三种方法来创造新的能力：

1.收购另一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司（通过收购来壮大能力）；

2.试图改变当前机构的流程和价值观（在内部创造新能力）；

3.成立一个独立机构，在这个机构内对新问题开发出一套新的流程和价值观（通过分支机构创造新能力）。


管理破坏性技术变革案例研究总结

假设我是一名在一家汽车企业生产主流企业工作的员工：

1.判断某项技术是否具有破坏性。

    绘制一张市场所要求的性能改善轨线，并将其与技术能提供的性能改善轨线相比较：确定主流市场的需求，并将其与电动车当前所具备的能力进行比较；当我们发现电动车性能改善曲线在日后有可能会与主流市场的需求相交汇时（电动汽车技术的发展速度快于市场要求的性能改善），才能说其是一种破坏性产品。

2.电动汽车的市场到底在哪。

首先，承认电动汽车在初始阶段并不能应用于主流市场领域，因为它不能满足市场对性能的基本要求；没有人能通过市场研究了解到电动汽车的早期市场到底在哪；我们的创业计划必须是一个学习计划，而不是一个实施预先制定的战略计划。

·潜在的市场，一些推测：电动汽车的价值网络首先出现在哪不得而知，可以肯定的是这一价值网络将出现在电动汽车将其劣势转化为优势的地方。

·今天的汽车企业应如何销售电动汽车：主流汽车制造商都试图在主流市场上销售电动汽车，这正是成熟企业在应对破坏性技术时一再犯下的错误。

3.我们应该采取什么样的产品技术和经销策略。

·破坏性创新的产品开发：指导我们的工程师设计我们的第一款电动汽车（性能过度供给已经发生在汽车行业，这给更简单、便宜、便捷的破坏性技术打开一扇门）：

    首先，在电动车发展的第一阶段，成功的设计理念很可能是那些以简单性和便捷性为主要特征，并且能在新兴价值网络发展壮大的设计；

    其次，由于没有人知道产品的最终市场在哪，或者市场最终如何使用这种产品，因此，我们必须设计出一个能够以较低的成本迅速对产品的特色、功能和外形进行变更的产品平台（第一款车型投向市场，一旦得到市场反馈，我们仍然有足够的预算开发正确的车型）；

    再次，我们必须确定一个较低的定价点（采用了破坏性技术的产品标价通常应该低于主流市场上使用的产品，但它们的使用成本则通常要更高一些）。

·破坏性创新的技术战略：

    经营状况良好的企业通常具有向上移动的倾向，却很难向下流动，它们在试图进入规模更大、利润更丰厚的主流市场之前，已经为电动汽车构建了一个低端市场。
    
    从历史上看，破坏性技术一直不涉及新技术，相反，构成破坏性技术的各个组件所采用的都是经过验证的技术，破坏性技术只是将这些组件组合成一种全新的产品结构，并且为客户提供了一些他们之前从未体验过的新属性。

·破坏性创新的经销战略：

    我们需要为电动汽车项目设置一个基本的战略前提，即需要为电动汽车寻找或者创造一个新的经销网络。

4.什么样的机构最适合进行破坏性创新：

·设立一个独立的分支机构：

a.这个机构的新业务在早起可能非常有限，但是这些小的收益可以激发员工的能量和热情

b.培养对待失败的正确态度

c.领导的这个机构不宜有太多财富和资产