问诊新经济企业

新经济是这本书的主题，和一些泛泛而谈的概念相比，Moore的切入点更加务实一些。事实上，读Moore的书都会有一个感受，他从来不教条的谈论一些概念，而是以公司的实际运作为主线，信手拈来一些必要的理论和方法，这是非常难能可贵的。

1. 新经济是关于资本运用效率的经济，互联网和外包将变为一个同义词，他们将共同铸造一个新经济。由于资本对于管理层的压力越来越大，企业将不得不专注于公司关键的创造差异化的能力（核心业务），而将辅助业务剥离。

2. 未来的业务可能分布在一张巨型的专业网络中，它靠信息逻辑紧密的相互关联，进而形成高效的产出。

3. 竞争优势存在于两个不同的层次，行业能量和公司能量。行业能量包括：市场规模和饱和程度，商业周期，典型毛利润，交易速度（购买频率）和资金需求。

4. 爬上下降的电梯。对于高科技企业来说，技术本身就是差异化的基础，随着时间的推移，核心的会变成辅助的，去年差异化的成果，今年不再重要，这就是技术企业无情的生命周期，管理团队会感觉自己在爬一架不断下降的电梯。

5. 从交易成本看采购。首先，任何为了节省成本而在内部完成的工作，都必须付出一个总成本。其次，在任何辅助岗位工作的员工，毫无希望可言，他们的工作并不增加价值，只是必须要做。所以，必须使用采购策略。

6. 关键的辅助性业务应该外包。外包的定义是客户脱离了这个过程，但是仍然对这个过程保持严格的控制。

7. 高科技的四类竞争优势：产品优势（4P），客户优势（客户偏好，品牌等等），产业优势（价值链的制高点），品类优势（创建新产业）。一旦高增长的巨浪形成，并催生新产业，品牌能量首先显示出来，接着是产业能量，客户能量和产品能量。

8. 基于上述竞争优势逻辑的一般原则：首先，遇到行业形成的巨浪，一定要跟上。在行业成熟期，产业力量是竞争优势的主要形式。如果产业优势已经被其他公司掌握，那么就聚焦于构建客户优势。如果你已经在市场取得优势地位，当出现新的突破性创新时，你要压制这种创新。尽管存在以上模式，最基本的，仍然是产品优势。

9. 企业的四项差异化策略：优化运作(关注运营效率，强调失误的减少，控制文化)，客户亲和力（关注客户体验，配合客户反馈，合作文化，优势来自于市场和客户支持），产品领导力（关注产品质量，竞争文化）和突破性创新（关注产品的绝对领先的差异性，强调培育文化，优势来自于研发）。(多说一句，这四项差异化策略，对商业模式领悟的很深刻，和顶尖战略咨询公司Bain的认知几乎是一致的：成本/产品/客户/创新)

由以上的竞争优势和差异化矩阵形成了4×4的竞争优势矩阵，构成了16个产业角色，其中7个是不够稳定的（突破性创新和品类优势）：4/8/12/13/14/15/16。

1. 节约者：低成本的商品提供者，游戏规则是降低价格。
2. 满足者：通过优化运作来节省时间和金钱，创造客户亲和力。案例：宜家和西南航空。
3. 支配者：通过优化运作来获得规模，获得产业优势，案例：沃尔玛/戴尔。
4. 再造者：通过优化运作来建立新产业，案例：麦当劳。

5. 使人欢欣者：通过客户亲和力策略获得产品优势，起点往往是对目标市场消费者经验的分析。案例：耐克。
6. 参与者：通过客户亲和力策略获得客户优势，本质在于与客户建立紧密的联系。案例：麦肯锡，星巴克。
7. 市场创造者：利用客户亲和力创造产业优势，核心在于利用客户关系赢得价值链的利润，企业如同守门人。案例：美林，IBM。
8. 细分市场挖掘者：利用客户亲和力创造新产业，策略在于集中注意力于边缘客户群的特殊需要。 案例：MTV。

9. 让人安心者：利用产品领导地位让消费者买的放心，创造产品优势。策略的核心是，让本行业产品进入首次高增长阶段时，就大力投资研发部门，创造出最好的产品。案例：索尼。
10. 优秀者：利用产品领导地位，致力于一个市场，创造客户优势。案例：Adobe
11. 排外者：占有高速发展的市场，掌握产品生命周期和技术生命周期。案例：思科/微软/诺基亚/Sun。
12. 创新：利用产品领导地位创造新产业，关键在于改革设计和对市场的深度洞察力，或者极好的运气。案例：Palm/苹果。

13. 快速进入者：利用突破性创新创造产品优势。案例：Priceline/E*Trade/Napster。
14. 巫师：利用突破性创新创建客户优势，关键在于把对社会心理的洞察迅速转化为符合消费者需要的产品，案例：Tivo。
15. 突破者：利用突破性创新创造产业优势，把看似不实际的业务变成现实，案例：Amazon/Qualcomm。
16. 魔术师：利用突破性创新创造新产业，改变世界。案例：eBay/任天堂。

作者的解释：和所有的说明性模型一样，这个模型分为两个层次。在精简的层次上，它寻求在围绕竞争优势的讨论中排除纷扰。在拓展的层次上，它是一个动态模型，企业被期望从一个格子走到另外一个格子。