你的优势就是你的软肋

一、互联网的接入，改变了商业价值链：

        1. 银行业：客户去银行存钱——客户到余额宝存钱，阿里百度等以协议存款形式再存到银行，
        2. 家电行业：传统家电企业通过卖电视挣钱——小米以BOM价格卖电视，转而通过电视游戏、电视节目、小米手机赚钱
        3. 电器商场：苏宁通过高利润定价挣钱——用户到苏宁卖场比价然后去京东下单
        4. 通信运营商：运营商通过语音、短信挣钱——用户使用微信发送文本、语音信息，微信通过游戏、支付、商城等挣钱

二、历史的发展就是在不断提升沟通效率，一切基于信息不对称的行业都将被互联网打击，比如传媒业、零售、殉葬、医药、教育

        1. 提升沟通效率（ 网络价值与用户数的平方成正比）：印刷术——电信技术——互联网时代——可穿戴设备（智能手机）——万物相连时代（IOT，连接人、事物、数据、流程）
        2. 消灭信息不对称性：在某个垂直行业，代替传统企业提供更加透明的产品或服务的，都是在用互联网一次消灭信息不对称，而行业垂直搜索在此基础上，进一步二次消灭信息不对称。比如淘宝和一淘；美团和360团；携程和去哪；两次之后，在那个领域，传统的基于信息不对称的商业模式就会面临极大挑战，变得举步维艰甚至被消灭。

三、所谓互联网化，就是再造三大价值

        1. 商业发展争夺的资源在不断发生变化：地段（线下时代）——流量（PC互联网时代）——时间（移动互联网时代以后），其中稀缺的要素也不断发生变化：产品短缺（生产为王）——渠道短缺（渠道为王）——客户需求短缺（消费者为王），但商业的本质一直没有发生变化。商业的“价值模型”可以简单分为两大环节：创造价值和传递价值。无论在任何时代，价值最终都是要创造出来的，然后经过一些“环节”，传递给用户。可以用如下图表示：用户价值=创造价值+传递价值
 （用户） （产品） （平台）
用户价值=创造价值+传递价值
 功能 设计 信息流
 体验 制造 资金流
 个性 物流
         （+用户需求）（-低效环节）


        2. 互联网发展对商业价值链的重塑首先体现在“传递价值”环节，信息的流动、资金的流动、物流都属于传递价值层。这些要素在互联网时代都发生了变化

                1. 信息流在互联网时代的变化在传媒业尤其明显，原来报纸杂志在信息中处于中心地位，有绝对的话语权，记者编辑可以独立报道，但去媒化趋势越来越明显，信息去中心化趋势越来越明显
                2. 资金流的变化也冲击到了银行业。银行业的主流业务是存贷差和支付业务，而余额宝冲击了存款业务导致银行存贷差利润降低，同时阿里也在布局支付领域，使用“淘点点”可以在餐厅里通过手机app点菜，点完后扫描餐桌上的二维码，餐厅后台就能收到菜单，用餐后还可以直接通过支付宝结账，完全绕过了现金和pos机刷卡。银行正在逐渐被管道化（只提供支付载体：信用卡），目前支付宝还需要借助银行信用卡为支付载体，未来阿里申请到银行牌照可以自行发行借记卡和信用卡后，将完全不再需要银行，马云说的“如果银行不改变，我们就改变银行”正在慢慢兑现
                3. 物流：未来菜鸟网络在实现全国任何区域24小时到达后，物流效率的提升将持续对信息流、资金流带来更大的影响；京东自营商品物流也实现211限时达
                4. 总结：信息流不再以传媒业为中心；资金流不再以银行为中心；物流不再需要十天、半月等待，互联网因为“消除距离”导致传递价值环节极大缩短的过程，我们称之为互联网减法，减去的是低效环节

        3. 创造价值环节：传递价值环节被互联网逐渐消除后，用户终于可以以某种方式，真正参与商品的创造价值环节。这个环节互联网是做加法，加入用户需求，对于创造价值的设计和制造两个要素，最终用户能参与制造的可能可能性不是很大。在这个环节的典型案例就是小米，雷军将制造环节外包给富士康和英业达，自己牢牢抓住设计这一要素，并且用设计和用户大量交互，培养用户的参与感。
        4. 用户价值：满足用户需求，创造用户价值，是一切商业的根本目的。我们可以满足的用户需求可以简单分为三个层次：功能、体验、个性。

                1. 纵观商业历史，我们满足用户需求顺序如下：从“假想用户”需求出发——从“泛指用户”需求出发——从“个体用户”需求出发，我们对用户需求越来越明确。第一个阶段是因为无法接触到用户，所以只是生产者揣测用户需求，或通过了解周围小部分用户去假想大部分用户需求；第二个阶段是通过电视、电话、广播、短信等手段进行用户需求调查来推断泛指的用户需求作为生产的依据；第三个阶段就是直接接触到最终的消费者来了解其真实需求。商业的革新就是对用户需求了解程度的革新，更是对用户价值创造程度的革新。
                2. 对于功能、体验、个性的解释：比如冰箱能满足冷藏的功能需求，而iphone不仅能解决打电话的需求同时使用体验更好，而小米通过让用户参与进来更能满足手机发烧友这群用户的个性化需求


四、互联网发展对未来影响
放眼未来，作者认为会发生以下几个变化：

        * 购买将可以发生在生产前：定制化，反向购买。一切面对消费者的生产行业都有可能被重构。
        * 第三方付费模式将会进一步重构价值链？？？？
        * 品牌将会被重构：品牌也是信息不对称性的一个体现，这个不对称性是指信用或信任。人们不信任小品牌、杂品牌，转而去购买大品牌；作者认为 品牌的内涵将有可能从基于信息不对称的信任，转变为基于用户参与的情感

五、传统企业如何接招
面对互联网的踢门，传统企业其实完全不用恐慌。互联网是电、是石油，是产业变革的基础物资。传统企业需要做的是，打开门，抛弃“捍卫信息不对称带来的商业利益”的传统思维，全面互联网化
作者总结的找到互联网创业的行业方向的方法：找到一个利润高到你恨的行业；这个行业赚的是基于信息不对称的钱；不涉及国家垄断的战略资源，作为传统行业，要反思：我们行业利润高不高？我们赚每个客户的钱的边际成本是不是不高？我们行业是不是一个完全市场化的行业？如果回答都是”是“的话，就要好好研究推演，怎么用”免费“的方式，颠覆自己的行业，做颠覆推演。
传统企业互联网化变革要做的第一件事，就是愿意发自心底的承认，可能正是原来那些让我获得成功的优势，包括引以为豪的企业文化、无懈可击的商业模式、一路血战的兄弟团队，正在让我变成导致自身无法转型的阻碍因素！
如何能够互联网公司一样快，一样效率，唯快不破，是传统行业要研究的课题
六、传统企业转型路径图
1）提升效率
（1）提升技术效率：不改变赚钱模式的提升就是提升技术，比如京东苏宁线上销售效率提升了，但还是靠卖产品赚钱，所以只能算提升技术效率；再比如拉卡拉可以线上交水电费等，比去线下效率提升，但还是靠手续费挣钱，所以也是提升技术效率
（2）提升商业模式效率：小米是典型的提升商业模式效率，小米手机不是靠卖手机挣钱，采用BOM定价，赚的是由于摩尔定律导致物料价格降低而余出的利润；小米电视也不是靠卖电视挣钱，而是收集用户时间的手段，变成后向收费（如电视游戏等）；
（3）提升组织效率：市场化效率
2）抢夺用户时间：一进行传播增强影响力；二入口抢夺
3）颠覆价值主张，新的价值主张怎么来？途径之一是从大数据分析获得。
七、传统企业转型的三个战略建议：
1、逐步放弃基于信息不对称的既得利益，找到新的赢利点。互联网就是要让信息变得对称，不可能保护信息不对称。
2、做个基本决定，做产品还是做平台。如果做平台，一定要懂得怎么突破引爆点，怎么用大资本来支撑运营；做产品有两种思路，一种是做标品，苦练超级效率，做出价格特别低廉的超级大产品，才有可能成为爆品；一种是做高附加值产品，只有你才能做得出来，无可取代，每一个都特别贵。这种产品就特别考验核心能力，是不是更懂消费者，产品是不是有差异。
3、做颠覆推演，设计转型路径图，考虑在移动互联网时代，推导如何颠覆自己的公司

补充解释：
一、对互联网对信息不对称性行业的影响的补充说明：

        * 管理学大师彼得·德鲁克说：“互联网消除了距离，这是它最大的影响。“
        * 所以，在商业领域，信息文明要做的事情，就是用越来越高的沟通效率，逐步消灭或者边缘化一切基于信息不对称的商业模式。商业将全面信息化，这是过去的20年发生的事，而且越来越快。
        * 随着互联网对距离的消除，一切基于信息不对称的商业模式，或者被信息不对称所制约的商业模式，都将变成传统的商业模式。一切依靠传统商业模式运转的企业，都将变成“传统企业”
        * 马云说，很多人看不见，看不起，看不懂，到最后来不及（对于新兴事物）。马云还说，没有传统的企业，只有传统的思维。而我个人认为，传统的思维只有一条：捍卫信息不对称带来的既得利益。在传统的思维中，不少利益来自于”你不知道！“

二、对商业争夺的资源“地段（线下时代）——流量（PC互联网时代）——时间（移动互联网时代以后）”的补充解释：

        1. 好的地段就是在同一时间段聚集更多的潜在客户，用见面的方式提供更加丰富的信息（颜色、款式、大小、对人的信任、讨价还价等），提供更高的沟通效率（人流更密集，沟通更深入），促成生意，这是渠道为王的时代
        2. 在PC互联网时代，流量为王。收集流量、分发流量就成为PC互联网时代的一门学问。百度收集的是所有流量，阿里收集和分发的是购物流量？？？
        3. 在移动互联网时代，利用随身设备，我们从分发流量的时代进入分发时间的时代。移动互联网时代的竞争就是抢夺与用户交互“时间”的竞争，小米生产小米电视并不是非要抢长虹的生意，而是可以抢夺与用户更多的交互时间。

三、对技术创新、商业模式创新的补充解释：
技术创新，其本质是发现一种新形态的价值
商业模式创新是为这种价值在现有的生态系统中，找到一种新的价值交换规则，从而为这种新价值赋予合理的商业价格。没有商业模式（价值交换规则）的价值，就没有价格。
互联网本身不会发明一台冰箱，但是互联网可以用商业模式颠覆的方式，让人类不再需要冰箱。这就是技术创新和商业模式创新的区别。
四、互联网四大著名的使用手法：
1、行业形势：创新者的窘境，完美的管理导致大企业走向失败——《创新者的窘境》给大企业归纳了一个“失败框架”：1、你很难通过改善“延续性技术”打败大企业，只有”破坏性技术“才能通过截然不同的价值主张，颠覆自身的商业模式根基；2、延续性技术一定会发展到”过度满足“市场的需求，从而饱和，发展停滞；3、但是同时，”破坏性技术“初期并不诱人，价格便宜，利润率低，也不被大企业的主要客户接受，所以很难被大企业接受
2、思维模式：长尾理论，对80/20定律的彻底叛逆——《长尾理论》是互联网思维的奠基之作，我们可以把长尾理论浓缩成简单的一句话：我们的文化和经济中心正在加速转移，从需求曲线头部的少数大热门（主流产品和市场）转向需求曲线尾部的大量利基产品和市场。在一个没有货架空间的限制和其他供应瓶颈的时候，面向特定小群体的产品和服务可以和主流热点具有同样的经济吸引力。
3、商业模式：免费，羊毛出在猪身上——《免费》有上三大商业模式，包括直接交叉补贴、三方市场、免费加收费
4、管理模式：精益创业，速度比质量更重要——一句话总结《精益创业》：先在市场中投入一个极简的原型产品，然后通过不断的学习和有价值的用户反馈，对产品进行快速迭代优化，以期适应市场。
五、产品是根本
创造雕爷牛腩、阿芙精油的雕爷在互联网浪潮中脱颖而出。他的营销精髓，是炉火纯青的掌握了“传播”二字。他宣传，绝对不投只能一次传播的广告，而只投能产生二次传播的引爆点事件。雕爷具有对二次传播引爆点的天生敏感度。雕爷说很欣赏小米公司联合创始人黎万强说过的一句话：产品是1，营销是0。没有好的产品，营销毫无用处。黎万强也在反复说，我们最重要的是产品好，而不是营销。因为好产品就是好营销，好服务就是好营销。