"没有足够的时间/钱/人手/经验。”不要再做无谓的抱怨了,“少”不是什么坏事。“条件受限”貌似缺陷,实为优势。有限的资源能激发你在现有条件下完成任务的能力。没有一点浪费的空间,一切都需要你发挥最大的创造力。 见过囚犯用肥皂或汤勺制作武器吗?他们是“物尽其用”的典范。我们不是怂恿你出去砍人——只是希望你能发挥自己的创造力,并最后折服于自己“小材大用”的能力。
因此,在你高唱“始终不够”的悲观论调之前,请试试看自己利用现有的资源能走多远。
“价格猜猜猜”(The Price Is Right)作为美国历史上风行时间最长的一档电视节目,就是“从窘境中激发创意”的经典案例。该节目包含100多个游戏,每一个游戏都是建立在一个问句的基础上:“这样东西值多少钱?”这个简单的公式在长达30多年的时间里吸引了无数粉丝。
拜读一下厨师戈登•拉姆齐(Gordon Ramsay)的《厨房噩梦》,你就会发现一个模式:在失败餐馆的菜单上,菜品总是太多。餐馆老板认为做尽天下名菜就能提升餐厅的美誉度,然而上天总是报之以蹩脚的菜品(并带来让人头疼的库存)。 这就是为什么拉姆齐工作时的第一步几乎总是删减菜单的原因,他总是从30多个菜式减少到10多个品种。想象一下,不是先增加菜品,而是先删减菜品,然后再把菜单上剩下的东西做成精品。 当遇到困难时,人们的本能反应都是加大投入:增加人手、延长时间、加大投资,这一切做法只是使问题变得越大。正确的方法应该是反其道而行之:削减。
很多公司都关注即将到来的大事件。它们热衷于新鲜热辣的事物,追逐最新的潮流和技术。 这是一条愚人之路。一旦踏上这条路,你就会关注时髦、放弃本质;把注意力放在不断变化的事物上,而不是持久的事物上。 你的事业的核心应该建立在不变的基础之上。你应该投资那些人们现在需要并且10年后仍然需要的事物。 亚马逊网站(Amazon.com)致力于快速(或免费)送货、精选商品、友好的回赠规则以及合理的价格。这些东西总是有市场的。 日本汽车厂商也喜欢关注不变的核心原则:可靠性、性价比、实用性。人们30年前就欢迎这类产品,到今天还是这样,今后30年也依然如此。 对于37signals来说,像速度、简洁性、易用性以及清晰度都是我们关注的焦点。这是我们无止境的追求。10年后,不会有人突然醒悟过来,说:“哥们,我觉得软件还是难用一点儿好。”也没人会说:“我希望我的应用程序跑慢一点儿。” 要记住,时尚会凋零。只有当你聚焦于长久的功能时,你才会发现自己把握住了永不落伍的东西。
在商业领域,太多人纠结于工具的好坏、软件技巧、规模大小、舒适的办公环境、豪华的家具以及其他浮华的东西,而不去关注真正的要点。真正的要点就是怎样赢得客户、如何赢利。
立马就上线 你的产品或服务什么时候能做出来?你打算什么时候把它推向市场?什么时候能让人们拥有它?可能比你想象的要早得多。一旦你的产品实现了基本的功能,就要迅速把它亮出来。 这样做只是因为,也许你的产品有很多需要改进的地方,但不代表它不能使用。不要因为一些遗留问题而把整个产品扣留下来。那些遗留的问题可以等事后再解决,往后放一放也可能意味着能找到更好的解决办法。 想象一下:如果你的业务必须在两周内推出,你会砍掉哪些部分?有意思吧,这样一个问题能够让你变得更专注。你一下就意识到有许多事情是你不需要做的。而你真正要做的事就变得显而易见了。一旦设定了最后期限,事情就变得格外清晰了。采用这种方法,你就能让直觉发挥作用,告诉你“我们不需要这个”。 为了迅速上线,要砍掉一切不必要的东西。现在就把必要的部分做出来,以后再去考虑花哨的部分。如果你真的这么想了,你就能找出一大堆无须在第一天上线时就完成的东西。 当我们推出Basecamp软件时,连收费功能都没有完成!因为这个产品是按月收费的,我们明白还有30天的空档期可以用来完成这项功能,于是我们把宝贵的时间用于解决更紧迫的、上线当天就得解决的问题。而30天后才需要用到的功能,可以再等等。 Camper是一个鞋类品牌,在旧金山设店时,连店面都没建好就开业了,他们称之为边“走”边干。顾客可以在空白的店面墙壁上涂鸦,Camper在鞋盒堆上搁了块便宜的三夹板,然后就在那上面展示鞋子。顾客在墙上写得最多的话就是:“就让这家店一直这样子吧。”[12] 无独有偶,Crate and Barrel百货公司的创始人也是在未完成店面装修的情况下开张第一家门店的。他们把装货的板条箱和桶倒扣过来,直接在上面摆卖商品。[13] 不要误解,这种做法不是偷工减料。你要做的仍然是件很棒的东西。这个做法只是告诉你,最有效的成功方法就是不断尝试。不要再臆测到底会发生什么事了,到现实中去寻找答案吧。
我们总能用简单平常的方法去解决问题。这也就意味着不需要超炫的表现,你没有机会炫耀你的超强技术。你只要找个办法把问题解决就行了,赶紧去办下一件事去。这种方案也许没法为你带来声声喝彩,但是能让你不断前行。
让我们看看竞选广告吧:一件大事发生后,政客们会在第二天进行广播宣传,新闻稿的制作质量很不怎么样。他们用图片而不是直播,他们用静态纯文字标题而不是漂亮的动画图像,唯一的声音是播报员的画外音。即使这样,这样的宣传已经足够了。如果他们耗时数周去完善它,黄花菜都凉了。在这种情况下,及时比完美、甚至比质量更重要。 当找到合适的解决办法后,就用它了。总比浪费资源、甚至因为无法承担复杂的解决方案而在那干等要强。记住,以后你随时都可以把“刚刚好”变成“特别棒”。
现在问问自己:“我们在两周内能做点什么?”然后就去做吧。做出来就拿给人们去使用、去尝试、去把玩……随便怎样都好。客户越快拿到新产品,你的事业就越稳定。
有时候,照猫画虎也是一种学习的过程,就好像艺术系学生通过临摹美术馆的作品来学习绘画,或是新入门的鼓手伴着英国乐队“齐柏林”(Led Zeppelin)的鼓手约翰•博纳姆(John Bonham)的鼓点华彩片段“大白鲸”来练习敲架子鼓一样。当你还是个学生时,这种模仿是一种很有效的学习工具,你可以从中升华出你自己的特色。
一旦你扬名立万,模仿者便会蜂拥而上,这就是生活。但是你可以用一种绝佳的方法来保护自己不被盲从者们吞没:让你自己成为你的产品或服务的一部分。将你独一无二的想法注入你的产品中,让它与众不同。把它变成一件别人做不到的东西。
所以,赶快培养观众群体吧。说些什么、写点儿什么、开个博客、整个微博、制作视频——总之,想尽一切办法。大方地分享有价值的信息,你就会慢慢建立起忠实的观众群体。然后,当你想传达消息时,自然就会有人在那儿等着倾听了。
传道授业能为你建立起凝聚力,这是传统市场策略不可望其项背的。通过杂志或网络广告去赚取眼球是一回事;通过讲授知识来赢得人们的忠诚则建立起了一种截然不同的关系。后者会更加相信你、尊重你。即使他们不使用你的产品,也仍然是你的粉丝。 个人和小企业适合去传授知识,而大公司则不适合。大公司支付得起超级碗(美国橄榄球超级杯大赛)广告,而你不能。你能在传授知识方面大力投入,而大公司不能。因为大公司受制于保密政策,公司里的每一款条文都得经由律师过目,并且再经层层严格审查。传授客户知识是专属于你的绝佳制胜机会。
作为一家公司的老板,你也应该分享自己知道的一切。这一点在商业世界中尚属禁区。商业活动总是带有偏执和隐秘的性质。人们认为自己在这方面拥有专利或在那方面拥有竞争优势。也许这样想的只是少部分人,不是大部分人。大度的人不应该继续模仿小气者的行为,不要惧怕分享。
让人们到你公司的后台巡游一番,看看你的业务到底是如何运作的。想象一下,如果有人要给你的公司拍一部写实纪录片,他们能把什么东西分享给观众?现在不要等待那个想象中的制片人了,你可以亲自操刀。 你觉得没人会关注吗?再想想。只要表达得当,哪怕是最无聊的工作也能变得生动有趣。
让人们走入幕后,能改善你和他们之间的关系。他们会感到与你亲近起来,将你视为一个常人,而不是一个面目模糊的公司。他们将在你的产品中看到你在后台淌下的汗水和付出的努力。他们会对你的工作产生更深刻的理解和更诚挚的感激。
不完美也是一种美。这就是日本的“侘寂”理念的精髓了。“侘寂”美学重视残缺之美。该学说认为,应包容物件上的破损和划痕。同时还信奉简洁美的理念。繁华落尽见真淳,你使用的就是你手上拥有的物件。伦纳德•科恩(Leonard Koren)在他的《侘寂》一书中说道:削减到本质,但不要剥离它的韵;保持干净纯洁,但不要剥夺它的生命力。
//“侘寂”基本就是“禅寂”的意思.
在你亲自尝试做这份工作之前,永远不要雇人去做。只有这样,你才能了解这项工作的本质。你才会懂得如何判断工作完成的好坏,才会知道怎样写出符合实际的岗位招聘要求,也才会清楚在面试中该问什么问题。你才能知道该雇用全职员工还是兼职人员,是将工作直接外包还是坚持自己搞定(强烈推荐后者,如果可能的话)。 你也会成为一位更加优秀的经理人,因为你是在指导人们完成你已经做过的工作,你知道何时该批评,何时该鼓励。
如果你去参加一个全是陌生人的鸡尾酒会,就只能谈些无聊枯燥的内容,只能寒暄一下天气、体育运动、电视节目之类的话题,你得回避那些严肃的交谈或者有争议的观点。 老朋友之间的亲密小聚会则完全不同。其中充满了真正有意思的话题和热火朝天的辩论。等那晚的聚会结束后,你会感觉大有所获。 短期内大批招人的后果就同陷入“全是陌生人的鸡尾酒会”一样。你身边充斥着新面孔,每个人都彬彬有礼,每个人都努力避免矛盾或冲突,没有人说:“这点子真烂。”人们一团和气,互不攻击。 这种一团和气的氛围就是公司陷入麻烦的根源。当有人把事情弄得一团糟时,总得有人直言不讳地说出来。否则,你就是在经营一个既不惹人恨、又不招人爱的公司。
如果你准备在一堆人中挑出一个人来做某份工作,那就挑文章写得最好的那个。至于他有没有做过市场、销售、设计、编程或其他什么工作,倒并不重要。这种人的写作才华就值得雇用。 这是因为,一个优秀的写手,其优点并不仅仅在于写作。文法清晰代表思路明晰。优秀的写手都懂得如何与人沟通。他们使事情变得易于理解,他们善于换位思考,懂得抓重点、砍枝节,这些都是合格的应聘者身上应具备的特点。 今天,社会上再次掀起了写作热潮。你可以看到有多少人不用电话聊天,而是转向写电子邮件和文本消息。也可以看看有多少人选择通过即时消息和博客进行交流。如今,会写就代表会思考。
因为距离遥远而拒绝录用高手,这简直就是疯了,特别是在网上交流如此方便的今天。 我们的总部在芝加哥,但是有超过一半的团队成员分布在世界各地。西班牙、加拿大、爱达荷州、俄克拉荷马州等各个地方都有我们的人。如果只局限于招聘芝加哥本地的人,我们的团队可能就会失去大半的高手。 要想使你的远程团队彼此保持联系,每天就得安排几小时的共同在线时间。如果大家住在不同的时区,那么这样做就比较困难。如果面临这种情况,可能就得提前或推迟个别人的工作时间,这样大家才能碰到一起。当然,你不需要每天8小时都碰头工作。(事实上,我们发现不完全碰在一起比较好——这样一来你就能拥有更多的独立工作时间。)2~4小时的共同工作时间就足够了。 同样的,团队成员应该时不时地见一下面。你们彼此应该至少每隔几个月见一次面。我们一般会尽力确保我们的团队在一年之中能见几次面。这几次碰面是我们讨论程序、评议对错、计划未来、加深感情的绝佳机会。 地理上的距离不重要,不管距离多远,你都可以把最好的人才引入你的团队。
面试的作用毕竟有限,有些人看起来很专业,但做起事来却很雷人。你得评估他们的实际工作能力,现在能做什么,而不是迷信他们自称过去做过什么。 最好的评估办法就是看他们的实际工作情况。把他们安排到一个小项目中,哪怕是只有20~40个小时的项目也好。你从中能观察到他们如何决策,你能发现他们如何提问,你能通过他们的实际行动而非口头承诺来对他们进行判断。 你甚至可以建立一个虚拟的项目。在南卡罗莱纳的工厂里,宝马公司建立了一条模拟装配生产线,让那些求职者在这里实际操作90分钟,完成和汽车有关的各种工作。[20] 塞斯纳(Cessna)飞机制造公司针对待聘经理人安排了一个角色扮演练习,主要是模拟高管的一天工作安排。候选人要处理备忘录,通过电话解决客户的问题,并处理其他问题。塞斯纳通过这种方法招聘了上百人。[21] 这些公司都十分清楚,一旦进入实际工作环境当中,一个人的真实水平就会体现出来。翻看作品、阅读简历、约见面试,那是一回事;实际和人搭档干活,那又是另一回事。
在客户服务这一领域,最重要的事情就是快速响应。你也许想不到这会在多大程度上扭转糟糕的局面,变坏事为好事。
一旦你快速答复,他们的态度就会来个180度的大转弯,立马开心起来,变得很有礼貌,通常都会对你表达出热切的感激。 当你针对客户的个体情况予以回复时,这一点尤其明显。客户们厌倦了千篇一律的标准答案,你只要在回答时稍微用用脑子,让客户知道你在认真倾听,就会让人觉得你与众不同。即使你还不能找出一个完美的答案,说一句:“我们会研究一下您说的问题,回头再联系您,好吗?”也会收到意想不到的效果。
在道歉时,脑子里必须记住的第一条原则就是:如果换做是你,你会是什么感觉?如果有人对你说这些话,你会相信他们吗? 要当个聪明人,这一点一定要铭记在心。如果你得不到人们的信任,那么再诚恳的道歉也没有用。你在事情发生前做的每一件事,都远比你事后的任何言语要重要得多。如果你和客户的关系还不错,他们会放你一马,并且相信你是真心悔过。
在你的公司也是一样。你和客户之间传话、干活的人越多,信息在传递途中就越容易丢失或被扭曲。 团队中的每一个人都应该直接与客户联系——也许不需要每天如此,但是至少每年得联系几次。这是让你的团队直接了解客户内心感受的唯一途径。感同身受的团队才有动力去解决问题。从另一个方面说,帮助客户解决问题后的愉悦感和成就感,也能大大提高队员士气。 所以,不要在工作人员和客户反馈之间设立屏障。没有人可以躲在壳子里面,对客户的意见充耳不闻。 你也许觉得自己没有时间去和客户进行互动。那就挤时间出来。直到今天,克雷格列表的创始人克雷格•纽马克(Craig Newmark)还在亲自回复客户的电子邮件呢(并且都是在几分钟内就回复的)。他还会随时删除网站讨论区里有种族偏见的帖子,以及纽约城市中介网(New York City Realtors)发布的虚假公寓租赁信息。[24] 如果连他都能在客户服务上投入这么多精力,我相信你也能。
快餐式的企业文化是人为制造的,它们由大量的使命宣言、声明、条条框框所组成,它们如此肤浅、丑陋和虚伪。人为制造出的企业文化只是一幅画,而真正的企业文化却是时光打磨出的佳作。 你创造不了企业文化,企业文化是自然生成的。这就是新公司往往没有企业文化的原因。企业文化是一贯行为的副产品。如果你鼓励人们去分享,那么分享就会成为你公司文化的一部分;如果你回报他人的信任,那么信任就会成为企业文化的一部分;如果你善待客户,那么善待客户也会成为你的企业文化。 企业文化不是同僚之间打打桌面足球,或是通过拓展运动就建立起来的;也不是通过公司政策强制执行出来的;更不是圣诞节活动或公司野餐会上交流出来的。那些都是对象,是事件,不是企业文化。企业文化同样也不是标语,企业文化是行为,不是语言。 所以,不要过多担心企业文化的事情,不要去强求,你无法给企业安装一种文化。企业文化就像上好的苏格兰威士忌一样,你得给它时间去酝酿。
保持公司规模小的最大优势之一,就是具有强大的转向能力。和大型公司相比,你更容易作出快速、彻底的转变。大型公司行动起来没有那么迅速,因此,你只要关注当前,等船到桥头时再去考虑如何打直吧。否则,你就是把时间、精力和金钱统统浪费在杞人忧天上。
良好的工作环境的生成源于信任、自律以及责任感,是给予员工充分的隐私权、空间以及必备工具的结果。良好的工作环境,显示了对其中的工作者以及他们工作方式的尊重。
就像谚语说的:“想要做成一件事,就去找你能找到的最忙碌的人。”你需要忙忙碌碌的人、需要有业余生活的人、需要关注好几件事情的人。你不能期望工作成为一个人生命的全部——至少你不愿意长期和这样的人共处。
生意人虚张声势的时候会给人什么感觉?都是些僵硬的措辞、官方的腔调、虚伪的友善、法律术语等。你一定看过这些玩意儿,就好像是机器人写出来的东西,这些公司在向你发话,而不是和你对话。 这种专业主义面具让人觉得可笑,大家都清楚。但还是有小公司在争相效仿。他们认为,虚张声势的告白能让他们看起来更大、更“专业”,事实上这只会让他们看起来更滑稽。此外,这种做法剥夺了小公司最大的一项资产:无须法律部或公关部对公司言论进行审核,就能简单直接与客户沟通的能力。 做真实的你没有什么不好。诚实方为明智之举。你给人家留下的第一印象就是你的言论——为什么要以谎言开局呢?不要害怕做自己。 我们这里提到的言论包括了你在方方面面可能使用的语言——电子邮件、包装纸、面试、博客文章、报告,等等。要像和朋友聊天一样去和客户交流。解释问题时要让人觉得仿佛你就坐在他们身边。说话时要避免“专业化”和“商业化”的术语。普通词汇能表达的事情就不要用流行术语去表达。不要把“货币化”和“透明度”挂在嘴边,换成“赚钱”和“诚实”就好了。一句话能用4个词说完的,就不要用7个词。
企业文化是一贯行为的副产品,从来不是标语口号
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书名: Rework
作者:
出版社: Crown Business
出版年: 2010-3-9
页数: 288
定价: USD 22.00
装帧: Hardcover
ISBN: 9780307463746