烤串行业解决方案

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常去小区里的一个烤串店，大快朵颐的同时，IT狂人般地胡思乱想：烤串行业解决方案应该是什么样？五个伙计，十余种原料数量不等，生产流程相对简单。我多次碰到缺货，可能对客户需求预测有偏差，也可能供应商不力，前端又可以分为偶然一吃的散客和我这样的VIP，也有很多懒人打电话叫外卖。后台还务必保证原料新鲜，万一出现公共卫生危机，现在的形势，他们就别想做了。

基于这样的需求，ERP用SAP的R3、数据库上DB2或9i，CRM有Siebel，SCM取i2，再找IGS或EDS做服务肯定轻松搞定。但考虑到这家烤串店的营收规模和信息化预算，这样完美的解决方案根本是白日做梦，他们全部的信息设备就是一部小灵通加一部计算器。连一个卖羊肉串的都不能造福，我们这些做IT的活在世上有什么意义呢？

IT的商业价值

回到最基本的问题：IT的商业价值何在？有文章<CRM：欧版？美版？>质疑：“现在看来，我们一开始引进的CRM品种出了问题！”CRM领域长期以来泾渭分明：“北美派的观点认为，客户关系管理就是用技术驱动型的方法解决销售和管理中的问题，它主要关注买者和卖者之间的信息流管理……北欧派更注重建立和保持正在形成中的客户关系，并用这种方法来调整企业的资源。因此，客户关系管理的重点是发展客户忠诚和客户维系。”

该文颇为切题，但可能过分强调了二者的对立，褒欧贬美也有待推敲。最近网上流行一个猫吃SIM卡的flash可以帮助我们了解1860电话的MM们如何开展工作。就以中移动为例，拥有近两亿客户，每天的咨询和投诉成千上万，一般要求不高，打电话有人接、接了能迅速地解决问题。对普通用户显然更适用北美派的“技术驱动型”方法来“发展客户忠诚和客户维系”。也正因为能够从这样大规模的信息处理任务中摆脱出来，中移动才能“调整企业的资源”，运用北欧派的方法去经营大客户。

大多数客户对技术不懂也不感兴趣，所谓“技术驱动型”方法真正的价值在于降低处理信息的成本。这有两层含义：首先，处理信息的效率，体现在主频、容量、带宽等数字上，不论输入的数据是精华还是垃圾；其次，IT自身的成本。与低成本价值相对，支持客户差异化的信息架构，就需要介入业务和流程。很多时候客户自己都不知道想要什么。当然，其中也包含处理效率、IT成本的问题，但首要的考虑还是尽可能贴近需求。

低成本和差异化价值相辅相成，实际上就是业界挂在嘴边的“技术”和“应用”，虽然正如本章开篇的案例，不一定真正地理解。此外，信息化的绩效一直存在争议，业界发展了TCO和ROI的考核标准。低成本容易量化，差异化价值就很难说，但又势在必行，特别是对于执行差异化战略的企业。

管理学教义将企业战略区分为低成本和差异化两种。IT产业近几十年的发展就是致力于支持这两种战略。未来之路也应是这一逻辑合理的延伸。
    
姑且将IBM S/360的诞生作为起点。可以视为一种低成本价值，这也反映在该公司当时的架构。路易•郭士纳在<谁说大象不能跳舞>中指出：“直到20世纪80年代中期，IBM都只是一家生产单一产品-大型机的公司，其它一系列价值数十亿美元的业务都是围绕大机而建立起来。”

这一研发耗资超过曼哈顿工程、高达50亿美元的产品是如此成功，从沃顿商学院教授马歇尔•费希尔(Marshall L. Fisher)曾任IBM销售的经历可见一斑。当他得知S/360的市场导入期长达14个月，惊讶地问是否可以告诉客户等这么久。答案是如果对方确实想要，那么他会耐心等。

此后的发展按低成本和差异化价值兵分两路。惠普等七家厂商推出小型机，与IBM并称白雪公主和七个小矮人。而1969年6月23日，迫于反垄断诉讼，及软件开发成本不断增加的压力-显然主要增加在定制部分，IBM宣布停止软件随机赠送，和硬件分别定价，是为“软件业的诞辰”。三年后SAP在德国成立。

1981年8月12日IBM发布第一台PC，计算机革命终于惠及个人。PC市场同样双管齐下。随着IBM、康柏、戴尔“城头变换大王旗”，PC价格不断走低。戴尔的直销既“去除零售商的利润剥削”，又“倾听顾客需要”。1990年5月微软推出图形界面的Windows，1992年10月IBM发布移动计算的经典ThinkPad，上述三者都显着降低总体拥有成本，并且开始客户化/差异化。

20世纪90年代初，IBM深陷危机，郭士纳回忆，该公司开创的“系统相关基础设施、软件、安装和维护进行捆绑销售”产业模式渐趋瓦解，“新兴IT公司提供一揽子业务中小范围和横向的产品……推动客户支持这一新的、细分的供应环境”的原因有两个：撕开IBM得以捆绑销售产品，获得高利润的价格保护……客户对‘分布式’计算(与大机‘集中式’计算相对而言)越来越感兴趣。”

时任CEO的约翰•艾克斯试图分拆公司，显然更多地是针对第一个原因，即低成本价值。无法得知如果IBM分拆，历史将如何展开，郭士纳继任后，最终否决该方案，而是大幅降价，并采取一系列节流的举措，在战略上则选择第二条道路，即差异化价值。

自此IBM将命运押在两个赌注上：“未来十年，客户将关注那些能提供整体解决方案的公司，整合各种供应商的产品，更重要地是能将技术整合到企业流程中……将出现一种网络化的计算模式，代替1994出现的PC主宰世界的局面。”现在我们知道，都押中了。“技术整合企业流程”就是业已耳熟能详的“服务”，相当于供应商面向客户的差异化，网络计算则相当于客户间(价值链)的差异化，且二者互为表里。产业史上第一次有公司以差异化价值为战略。

有两个值得注意的问题。首先“服务部门和公司其它部门之间总是一周爆发一次危机。许多产品主管或者销售负责人，像走马灯式地来到服务部门，抗议为客户提供包含竞争对手公司产品的解决方案。”显然这些抗议没有奏效。说明差异化收益非常丰厚，值得IBM牺牲一定的低成本收益。此外，这种业务模式也显示低成本价值如何构成差异化的基础。

其次，早在20世纪70年代美国军方的ARPANET中网络技术就初具雏形，为什么二十年多后才普及推广？也许PC革命和互联网革命有逻辑的顺承关系。理论上企业信息架构可以不断扩大规模，更保证了供应商源源不断的利润，所以没有改变现状的动力。但PC计算力和存储容量的严重不足只能通过新技术/应用加以弥补。也就是说网络兴起之初也是基于低成本价值。

今天我们又处在一个转折点。在企业计算领域，IBM专注于IT基础设施和服务，而二者之间的应用软件市场，计划发展200家“蓝色伙伴”(SAP等标识多为蓝色)来打理。Oracle的拉瑞•埃利森嘲笑这种“拼车方案”是“从宝马买一台发动机，从美洲豹买一具底盘，从福特买一个风挡雨刮……有人认为这些产品都是最好的，但我认为他们都是垃圾。”

在拉瑞看来，“整车方案”，即同时购买Oracle的数据库和应用软件才是客户明智的选择，为此还经过一年死磕收购前蓝色伙伴Peoplesoft。就像开篇的CRM案例，即使同样的应用软件，和IBM合作定位差异化价值，在Oracle模式中却更多地是低成本价值。

在个人计算领域，IBM于2004年12月8日将PC业务出售给联想，而不是推出更低成本价值的产品，不过IBM仍在积极地发展Power芯片和RFID技术，都广泛应用于个人计算平台。此举及次年初在欧洲服务器部门-相当于两个成熟的细分市场-的裁员，都意味着该公司更专注于差异化价值，因而被海外媒体评价为“超越深蓝”。

与“拼车”和“整车”之争相似，2005年5月，时任联想中国COO刘军在海南渠道大会上表示，戴尔的成功在于优化供应链及成本控制，以标准化大规模生产为前提。但PC正越来越个性化、多样化，未来属于技术创新。

一向领业界风气之先，IBM的战略放弃是否意味着低成本价值已山穷水尽？看看我家门口的烤串店还没用上IT，就知道还有很长的路要长。联想“农民机”向目标迈进了一小步，但如此这般，在现有框架内挖空心思不能彻底解决问题，业界需要发展新技术/应用/商业模式。

3个IT的融合

我们习惯所说的IT业，确切说应该是“信息计算”业。如果以1844年5月电报的发明为起点，早在计算业之前一个世纪，“信息传输”业就已经诞生，后来即发展成为我们习惯所说的电信业，也包括电视广播及新兴的网络。

如果将电信业作为第一IT，计算业第二IT，还存在一个更广泛的第三IT，包括所有“信息应用”岗位和行业：公务员、经理人和社工等技术官僚，金融、咨询、媒体、教育、娱乐等信息服务产业，各有其专业的“信息技术”。

任何信息都涉及到三个IT，比如笔者用Word撰写本文，通过电子邮件发送给编辑，经由媒体“信息技术”的加工，得以发表。这种分工协作长期以来需要经过人的“切换”，目前网络仍停留在低成本价值的层次，正处在向差异化价值的转折点，最终将实现三个IT的融合。

请注意电信设备业老大最近一系列广告的诉求，从“(新生儿)7斤6两”，“走啦去金字塔”到“制造流行”都是“因为有思科”。这和以前的思科及现在的同行有什么不同？电信业天然要求全网覆盖，但只限于照本宣科的传输，因而是种肤浅的面面俱到。无论从3G还是NGN或三网合一的角度，高度差异化的数据业务必然代替高度同质化的语音业务，只有在后台引入计算业，才能完成这一变革。与之相比，今天短信、彩铃这些“无线增值”业务只是小case。

而计算业是从布点开始。随着节点的数量和质量逐步增加，信息共享的需求与日俱增，极大地促进网络发展，相当于将节点连线。更棘手的问题，IT架构的复杂性呈几何级数递增，超过企业IT能力成长。IBM给出的愿景是连线成面，整合之后外包。只有在前端引入电信业，才能完成这一变革。与之相比，今天的无线接入等“局域通信”技术只是小case。

如此，第一第二IT的通用软硬件：服务器、存储、操作系统、中间件、数据库等，与交换机、路由器、BOSS、OSS等，将整合成新的“IT基础设施”，构成第三IT的低成本环境。在此之上，应用软件从套装定制转向基于构件模式，提供丰厚的工具箱，支撑形形色色的企业和消费服务商/SP，构成第三IT的差异化环境。上述各项都从产品/销售转向服务/租赁模式，烤串业解决方案才有望实现。现在可以20元短信包月，将来就有望200块租个ERP什么地。
    
与之相对应，将形成统一的个人信息环境：从技术的角度整合三个IT的客户端。从客户的角度整合工作、移动和家庭信息平台，并通过新(！)电信运营商与融合的“IT基础设施”对接。也许有一天烤串师傅手里会拿着这样一个东西。

有理由相信中国企业将在这一变革中发挥重要作用。IT和电信客户端的优势较早也较大，近一年更发生联想、TCL、明基的海外并购。电信运营商的规模和增值服务均领先。软件方面，2004年末上海普元刘亚东出版<软件中国的机会>，主张构件模式最适合中国市场。近期业界还提出“软件流水线”概念。

值得关注的是“基础设施”，华为和中兴在海外市场攻城略地，势头正劲。但服务器方面至今鲜有突破，据传华为正在研发电信级服务器，可视为IT和电信“基础设施”融合的开端。按价值链排序，也许十年后IBM会将服务器甚至大机业务出售给中国企业。但那时服务器将全摆在IDC而不是企业机房。IBM和天津泰达开发区合作的蓝泰IDC，就初具低成本和差异化环境的雏形。

再来分析几个第三IT领域的变革：应用IT最早最深入的金融业，IBM首创从“以账目为中心”向“以客户为中心”变革的理念。

咨询业此前的职能主要有两个：顾名思义是出谋划策，及担任系统实施方。而进入IT外包阶段，却要永续执行，实际上是“管理代工”，就像台积电和鸿海在芯片和电脑业扮演的角色。“管理”、“执行”被视为“核心竞争力”都可能引起歧义，未来企业中将只剩下品牌和创新，其余工作只要拍出银子。

这对两群人并非利好。首先，麦肯锡认为优秀的职业经理人就像真理，放之四海而皆准。对应的职能将外包出去，而不是占据最高的位置。其实早就“行业经理人”当道，MBA最“适合”去咨询公司。商学院也应该与时俱进，招收有行业Know How的学生。而CIO一直是个尴尬角色，必须同时精通技术和业务，大部分时间在游说老板和同事，胜任这样的工作，需要具备超人的智商和情商。如果IT可以像积木一样随意搭配，CIO完全可以合并到COO或者CEO。

教育业，传统的信息处理完全依赖人脑，所以耗费大量时间和精力掌握基本方法和数据，比如笔算和元素周期表。而业已实现如同Google的广告语所说地：和一切答案之间只有动一下鼠标的距离之后，学习将从面向过程转向面向对象，真正有价值的提问是那些答案未知的问题。每个人的领域更窄了，但需要理解地却更多了，知识结构呈T形而不是现在的方块。更进一步，如彼得•圣吉<第五项修炼>等书所设想地，在网络计算的支持下，将实现人脑的“网络计算”。

报纸于18世纪30年代问世时，因售价被称为“便士报”，从此一纸风行。今天网络媒体连一便士也不用，速度却更快，还能互动。有理由预测报纸的渐趋消亡。但有“深度”的杂志将生存下来。网络也将接管广播和电视。而娱乐业的趋势主要有两个：定制的total Solution和网络化娱乐，例如网游，“独乐乐不如众乐乐”。

微笑曲线的一种解读

宏碁创始人施振荣用“微笑曲线”来描述PC产业链的附加值分布，上游的研发和下游的营销较大，而中游的制造较小，该模型更进一步扩展到其它行业。看似简单，但可以推导出诸多变化。

在抽象的曲线中，研发对应低成本价值。电影<寻枪>里局长的一句对白生动表现了交通技术的进步：“20个小时！要是坐汽车已经到省城了！坐火车到北京了！要是坐飞机都到美国了！”营销对应差异化价值，有人说昆汀•塔伦蒂诺(Quentin J. Tarantino)到中国拍片是为了节约成本，他的解释很简单：“你在别的地方拍不到中国。”而制造连接了二者，“做出自己产品的特色，是每个厂商的梦想，这需要两个基本的前提：有技术积累，对用户需求把握到位”。

但在实际的运作中，长期以来整个产业链都是低成本价值/制造环节主导。新技术虽然能提供巨大的低成本价值，但通常是突发事件，大部分产业的技术函数可以长达数十年毫无变化。而且研发的投资和风险如此之大，从尼龙、喷气机到计算机、网络等众多发明，都是由政府和军方推动完成。

总之，研发并非企业可以“管理”的过程，其价值总是通过产品实现。通用汽车、波音的市值能帮助我们了解，特定产业主要是制造环节，规模经济是怎样巨大的规模，以及长期稀缺经济的原因。此外，精益和柔性制造的不足也限制了技术和营销发挥价值。

因此营销也一直是面向生产而非客户。北大张维迎曾提示学生思考，为什么电视需要品牌，而土豆不需要。电视的功能差异并不比土豆更大，但寻常主妇/男就能辨别土豆的品质，却没有检测电视的技能和设备。也就是说品牌的作用是帮助识别“品质”，实际上还是低成本价值，而非理想模型中定义的差异化。

而美国贝勒医学院瑞德•蒙塔古(Read Montague)的一次试验中，MRI磁共振造影仪监测发现，品尝匿名可乐时，百事可乐使受试者大脑腹侧核反应更强烈。已知该区域产生强化奖赏情感，例如当猴子因完成任务获得食物，该区活动就较活跃。但当受试者被告知可乐品牌，形势随即逆转，更多受试者表示更喜欢可口可乐。此时大脑中区前额叶皮质也有活动。已知该区域支持高水平认知能力。

“以此论证：在人脑这样一个精确的神经认知系统中，特定品牌力量控制了味蕾”。该试验背后可能有可口可乐的公关，但也许更证明该公司乃至全部现行营销体系的失败。无论怎样巧妙努力与时尚流行联系，它们不过是瓶碳酸饮料，真正的价值就在于口感，却能被所谓的“品牌力量”扭曲，这和脑白金又有什么区别？如果立法禁止这种营销，社会福利岂不是大大增加？

如今低成本价值已经快到头了。在研发环节，最终会出现“溢出”的情况。例如“摩尔定律”过时的讨论，技术上仍然成立，但对最终用户而言，现有主频已经够用，不如把钱花在显卡等应用上。迅驰的诉求主要在移动性能。制造环节发展多年，也已经积累充足的产能和工艺。

在营销环节，对着名的马斯洛需要层次理论加以引申，当基本需求得到满足以后，更高层次的需求逐渐凸显。就像当年老福特不管顾客需要什么颜色，都只生产黑色的T型车，其成败都系于此。低成本价值是根据人们的收入水平，从高到低普及，而对差异化的发掘则是逐步深入。所以与低成本价值主导的市场走向正相反，差异化是从低到高提升，理论上永无止境。

产业将逐渐由差异化价值/营销环节主导。实际上在低成本价值的时代，并非没有差异化价值，但通常高度依赖人工，价格昂贵，如私人律师、医生。“全套豪华电器不如一个菲佣”。而如今研发和制造环节将差异化价值和低成本较优地结合在一起，使普通人也能享受。

前者突出表现在产业标准，降低应用开发的成本，反过来进一步提升标准的低成本价值：大机的兼容性理念、PC的开放式架构、中间件等等，都体现相同的精神：大规模定制，使用标准化的模块搭配个性化的产品和服务。而营销的首要职能是收集客户需求的信息，传达到制造和研发环节。三个环节的变革都离不开IT两种价值的推动。这种新周期在新经济业已初具雏形，有望推广到旧经济。

上述变革导致对第三IT的需求激增，间接地大力推动第一第二IT的发展。在西方社会，白领数量业已超过蓝领。但大部分的“信息应用”岗位只限于提供低成本价值。某外资公关公司的朋友戏称自己“复杂工作简单化，简单工作重复化”。虽然“简单”和“重复”，却不能为IT所替代。新<摩登时代>的工人们没有被机器轧断手指的危险，但高强度的信息劳动对身心的摧残更加隐蔽。在此提醒所有长年奋斗在电脑前的同学们保重！但另一方面，差异化的体力劳动者却收入丰厚，比如……姚明。

也改变财务和绩效评估。在“简单工作重复化”的情况下，就像IT的低成本价值，财务和绩效可以简单地合并分解，比如常见这样的报表：人均利润多少万美元云云。但就像费希尔教授了解到，汽车公司如果充分提供颜色、内部特征、发动机构造等选择，能生产2000万种型号，相应有2000万套不同的财务数据。所以在差异化价值主导下，也像IT应用一样要求介入具体业务，把成本和收益与直接导致其发生的原因联系起来，而不是平摊在财务“结果”上。

作业成本法和平衡计分卡应运而生。DHL的谢耀侬成功实践后指出，“作业成本法的精彩之处在于，准确地将一般管理费用分配到单个产品、服务和客户，将成本分配给活动和流程而不是部门……”“平衡记分卡则提供一种全面的测量框架，把组织的能力与为客户创造的价值挂钩。”而“最终与未来的财务业绩相联系”意味着平衡计分卡业从评估方法进化为战略工具。创新看重势而非值，同样要具体问题具体分析。量化现实绩效的前提下，围绕愿景建立激励机制。

在更广的层面上，改造了企业群体以及国家的战略模式。惠普定义“动成长企业”的三种重要力量：能力是基础，建立在一定资源之上；执行力将资源转化为推动成长的力量；在二者之上，企业获得主动创新的力量并培养更高能力。这三种力量分别对应不同的历史阶段。

第一阶段是资源低成本优势，或者说“低成本价值的垄断”。亚当•斯密和大卫•李嘉图的理论中，有利的生产条件视为固定不变，这符合当时经济和社会情况。竞争就是占有更多的资源，英国东印度公司甚至亲自征服和统治次大陆。但实际上自然资源丰富的地区却往往经济更为落后，而且德日等国最终赶超英法老牌工业国家，显示精心的计划和执行完全可以改变先天条件。

于是进入第二阶段，执行力低成本优势，或者说低成本价值的竞合。在竞争方面，一个笑话讲两个人碰到熊，关键不在于跑过熊，而是跑过另一个人。这个案例也暗示漠视客户需求(跑过熊)的行为。在合作方面，迈克尔•波特<国家竞争优势>一书中，系统地阐述了特定行业成功所需的低成本环境。

但低成本价值无论竞合，最终都会像经济学家周其仁海外求学期间，导师的一个问题，如果竞争的长期收益为零，那么竞争的意义何在？据说周苦思良久的答案，激励获取“创新的垄断优势”。如今创新一词已变成“什么都可以往里装”。在国内通常指“自主知识产权”，但根据前述分析，应涵盖两种价值。

第三阶段将有两种角色，少数企业充当低本价值环境，比如从PC、芯片业到管理的各种代工企业。值得注意，如英国ARM公司，甚至将芯片IP放在网上供设计公司免费下载，待设计方案成熟，预备流片和投产时，才需购买授权，有如一种风险投资。这些都使新兴企业创造差异化价值更便利。

中国创造
    
多年来，中国为世界贡献低成本价值，迄今为止主要是基于资源(劳动力)低成本。但相当多企业保有前者的同时，业已实现执行力低成本。无论企业、政府还是公众，都不满足于已有的成绩，希望实现从“中国制造”向“中国创造”的飞越。但关于飞越的方法和路径，当前一些流行的看法却有待商榷。

正如低成本价值本身的发展趋势，中国企业获得的收益日见微薄。国内市场趋于饱和，转而拓展海外，频频遭遇贸易壁垒，始终不能摆脱“大路货”定位。直观地看，原因似乎很简单。例如中国厂商向DVD 6C联盟每台交纳6美元专利费，自己的利润据说只有10元人民币。如果不交这个数或者更进一步能据为己有就好了。这就是“民族标准”呼声日高的背景。

但如前分析，一种标准存在的意义，主要是为差异化价值提供低成本环境。DVD产业的差异化价值是各种音像内容，其全球中心在好莱坞。索尼能长期主导该产业，也得益于拥有八大片厂之一的哥伦比亚，近期又收购米高梅。而“民族标准”割裂了统一的低成本环境，制造商节省或赚到小于等于6美元是以差异化价值供应商和消费者更大的损失为代价。

甚至连割裂都谈不上，民族标准并不能构成独立的低成本环境，哪怕是成本更高的环境，因为没有涵盖芯片、电视等相关环节。就需要在这些领域同样确立“民族标准”。当代经济息息相关，最终可能所有方要都要独树一帜。如此这般，具体厂商将节约很多小于等于6美元，但谁能计算出，整体经济为之损失多少，和阎长官的窄轨铁路又有什么区别？

如前所述，最终所有技术，都可以像IT一样划分为低成本和差异化价值。低成本价值来自独创性，相比传统技术的巨大飞跃。但中国当下各项“民族标准”实际上都是某项“国际标准”的替代物或附属物(如WAPI)，性能并无明显优势，甚至稍逊一筹，“卖点”还在于廉价劳动力和价格战，和制造环节并无实质区别。

正确的方向是争取树立国际标准，但难得多。据说爱迪生发明电灯，试验了四万种材料，但在他之后，只需要去研究钨丝灯泡的具体工艺。各种“6美元”不仅是巨大低成本价值的提成，更是对各种“四万次”失败的补偿。

在浮夸的口号后面，也许真正有现实意义的，是这样一种技术发展思路，如泰康人寿陈东升所说，“创新就是善于率先找最好的模仿。”自封山大王，不如像中国制造一样，利用人工成本优势，在全球技术生态中从低端做起。厚积薄发，终有出师的一天。有个笑话讲：“美国人发明了技术，日本人把它精益求精，然后中国人学会了，结果大家都变穷了。”

而如果致力发展差异化技术。那么首先，应当和“国际标准”的低成本环境合作而非对抗，其次，需求比技术更重要。<IT经理世界>封面文章<中国软件业失望与希望>报道，进入2005年，用友“将从产品经营模式转到客户全生命周期价值服务经营模式”。金碟也将软件服务作为新增长点，加入IBM“开发商互利计划”，而丁亮更“简单地说，就是‘微软技术+创智服务’”。如上所述，“中国创造”将通过“中国仿造”和“中国定制”来实现。

中国正面临从低成本转向差异化价值的临界点，从近期的国际化努力也可见一斑。纺织等行业已经开始向越南等更低人工的国家迁移。联想，TCL以营销起家，明基长于制造，最终收购了上游的“技术含量”。

应对这一变革，中国企业需要在流程甚至文化上加以改造。经营低成本价值多年，他们更热衷于争夺资源的“狼性”、从上而下的“执行”等等。中国的传统也更支持这种企业文化。但差异化价值更强调个性和从上而下的支持与服务。

政府又将扮演何种角色？在低成本价值时代，从列强的殖民战争到日本的“通产省模式”，为各自的企业获取廉价的资源。在基础设施、科研和教育上投入巨资，帮助企业提升执行力。

克林顿任内的“信息高速公路”为新经济奠定坚实基础。其兴起之初，各界曾寄希望于美国东北的大企业，拥有更多的资源和更强的执行力，但最终硅谷却成为革命的中心。现在我们知道，硅谷为创新提供从人力资源、资本到知识产权等完备的低成本环境。可惜布什当政以后，又倒退到争夺资源。

我们差距很大。理论上基础教育和高等教育分别属于低成本和差异化价值。中国的基础教育却高度差异化，将学生从第一排到最后一名，但这有什么用呢？也许正因为如此残酷的竞争，大学却相当好混，“60分万岁，多一分浪费”“今年不作弊，明年当学弟。宁可没人格，不能不及格……”

鼓吹民族标准的强制执行，实际上还是一种资源低成本“优势”，由政府的超经济力量扭转商业价值的劣势。真正需要地，是高效的知识产权立法和执法，保证所有也包括本土企业，两种价值的回报。

此外，中国DVD企业只赚10块钱，不仅仅因为6C抽6美元，理论上这笔费用可以转嫁到消费者头上，更重要地是，产能严重过剩。这是一个简单算术，全球60亿人口，如果生产了100亿台DVD，那么至少有40亿台一定卖不出去，不管是否掌握核心技术。又为什么产能过剩？实际上和强制执行是一样的逻辑，各家厂商产能扩充背后都有各级政府的政绩驱动。这种“商业模式”注定只追求低成本价值。而且很容易过度干预，扼杀创新。现在是改变的时候了。

我家周围有很多烤串地，但我宁愿多走些路到这家来，因为他们味道更好、店面更洁净。如果这可以称之为“企业家精神”，据我观察，市场是给出积极反馈的，他们的收入也更好。但令这种企业家精神忧虑地是，“看得见的手”，城管、工商、卫生部门经常会造成一些“小小的麻烦”。我衷心地希望他们能专注地继续为我烤串，也顺便祝福中国所有的创业者们。

2005.8.5