1985年9月底，柏林工业大学代表团来访。第一批与上海交通大学经济学院具体的合作项目圆满签署。1986年，在柏林建城750年城庆之际，举办一场题为“合资企业的合作问题”的国际性学术交流会被提上议事日程。当我们借此机会与那些专家们讨论我们在素质和管理方面的问题时，张昌谋说了一段令人关注的话：“合资企业就像是一个新生儿，还需要外界的诸多支持，以获得必要的成长条件。将来主要的问题在于管理水平和员工技能。”张昌谋的表达是典型的中国式表达，但却切中要害。 中国人若不是尚未具备足够的技能——不可能是其他情况，因此我们才作为技术提供者前来——那么就是拒绝服从上级的安排并一直以他们的举止行为来激怒我们。汉斯—约阿希姆?保尔这样描述当时的情景：“由于实行平均主义干好干坏一个样，所以，那些员工就成了中国的‘国王’。因此，中方经理自然而然地就缺少权威——这是个大问题。他们既对督促手下人完成日常工作无能为力，又无法向他们发号司令。一个典型的例子：在我到一个车间检查工作之后，我对那位车间主任说地板很脏，要求他叫一名能打扫卫生的员工来。可是，他不是发出相应的指令，而是自己拿起扫帚扫地。”中方员工有的无所事事，闲坐在车间或我们的管理办公室里。中方员工的现状超出我们的想象：两个厂房之间绑着晾衣绳，晾衣绳上晾晒着男式衬衫、长裤、内衣等。有一天，工厂断水，原因是工厂边上住着的妇女们，为了清洗他们的家庭衣物而将之改道。而中方女职工不想将她们生病的孩子送去幼儿园而带来上班，也是理所当然的事。 不仅仅是未按约定撤离我们工厂的上海拖汽总公司，就连那些一开始我们就无法与自己职工区分的员工都一直不断挡着我们前进。工位保持清洁，这种事中方员工似乎闻所未闻。只有当通知说德国、北京或上海市政府的高层要来访问时，他们才会卖力地擦拭打扫。可往往参观尚未结束，懒懒散散的老样子又重现了。 你一不留神，就很容易会被到处乱扔的锈铁皮、钢绳、丢弃的器具或其他破烂绊倒。物流或者劳动组织之类的踪影，无处可见。要是早晨逛一下办公室，准会发觉会有那么一两个中国人耷拉着脑袋在办公桌上打瞌睡。这不足为奇，就像我们随即了解到的那样，因为以1985年上海人均4平方米居住面积的水平，他们常常不能得到充分的休息。 我们有几百名富余员工，可一个也不能辞退。但我们也不可能获得新员工。除了雇用并培训我们现有的员工，没有其他出路。 倘若我们想要任用某一名中方员工完成一项任务，因为他一直以来工作做得很好，上海拖汽总公司便常常说，他还需要在本单位继续工作。保尔不得不与他已看中的那位厂长道别。保尔说，“蒋志伟，是个人才，我需要他。”中方考虑良久说，他们急需他：“如果蒋志伟像保尔说得那么好，我们宁愿把他带到我们那儿去。”以这种方式，上海拖汽总公司从我们合资企业抽回了许多优秀人才，进入中方上级公司的直接庇护下。很显然，我们对此无能为力。所以，我们肩负着全力以赴地培养和造就人才的任务，以便能随时动用建立起来的较大的人才库。 被遗忘之人 培训这项工作的进展，要比我们预想的困难。1985年初夏，我们慢慢地意识到，我们合营企业的谈判双方在他们所有的计划中不可原谅地忽略了某些方面：他们忽略了能引导上海大众走向成功的人。那份1984年10月签署的厚厚的合同文本，规定了一切可能的细节问题：技术、规划、投资、资金、国产化、销售——而人仅仅是以数字形式出现。 我在自己的笔记中做了总结：“（合同）根本不存在有关中国如何实施工作组织的分析；没有管理如何运行的说法，或者说，西方的管理方式究竟是否会被传授过来或怎样传授；没有可交给我们阅读的中方员工素质的分析资料，尽管中方很喜欢保证：‘你们获得的都是最好的东西！’我们所有的一切，就是800 000德国马克和投资计划所预定的5个用于培训的计划岗位。”由此而得出的结论：人才——尤其在中国——和人才的素质决定工厂的发展。人们要么是事先没有想到过，要么是寄希望于素质也可以适应潮流。 开始的几个礼拜，我一直在找一个培训中心，一个我们的员工可以接受专业培训的地方。毕竟我们肩负着让中国人学会如何以现代的方式造车的重任。当得知根本没有规划什么培训中心的时候，我很吃惊。在其后一次出访狼堡时，我提出了这个问题：“我们没有培训中心，这几乎不可能是真的。” “那么我们就学日本人的做法，一切都是Training on the job(边工作边培训)”，我得到的答复是：“这非常有效。”我则反驳道：“可我们不是在日本，而是在中国。那些员工根本没有受过培训，我们得从零开始。你们在德国难道是在工作中进行培训吗？”他们当然不是这样做的，大众在世界各地都进行双轨制职业培训。 根据我们在巴西和墨西哥积累的经验，那时我们就已知道：如果想在全世界生产有同等质量的产品，那我们就需要有相同素质的员工，即：按照德国专业实践指导和理论学习相结合的双轨制来进行技术工人的培训。以我们的合营合同拟定的所谓“边工作边培训”方式，最多只能在开始阶段对我们有些许帮助。长远来看，我们在中国需要那种双轨制职业培训。我们得建立这套系统，而这一问题在那份包罗万象的合同文本中却只字未提。 当时狼堡的培训中心主任沃尔夫岗?哈夫，向我们说明了我们在职业培训方面投资的实际需求：“你们需要的不是5个计划岗位和边工作边培训，而是一种配备38个计划岗位和投资750万德国马克的正规培训。”这让我们进退两难。保尔和我清楚，只有创建一个有承载能力的基础，我们才能在上海生产汽车。我们对中央政府将之视为工业领域大型项目，即所谓的“重大项目”的轿车批量生产的向往，是美好的，但是怎样实现呢？就凭没有合适的人，没有正规的职业培训为之？ 有关生活设施，合营合同谈判过程中显然也未加详述。头几周，我们办公楼里没有一个像样的厕所，只有在另一幢楼里有简陋、冰冷而又湿漉漉的中国式蹲坑厕所。我们只有凑合着用了。这样和那样的弊端，引发了我们与狼堡相关部门和上海市委办公室多场旷日持久的讨价还价，因为在迄今为止的预算投资额上每增加一马克，只有在长久的谈判后才能获批准。开始时总是得到这样的答复：“这个不能做，我们没钱。项目必须先要有收益。” 自然，哈夫估算的750万马克，是一大笔资金——尽管这与我们项目超过5亿马克的总投资额相比，是小巫见大巫。幸运的是，我们得到了德国联邦经济合作和发展部（BMZ）下属的技术合作协会（GTZ）的援助。凭借他们的帮助，我们补上了先前疏忽的钱款，在上海按照德国模式办起了双轨制职业培训，并配备了一名来自狼堡的培训主任，名叫希格马?舒尔兹。他与中国人打交道，非常出色。我们的学徒培训在中国自成一派。中国政府将它作为中国整个机械制造业的培训样板。 这个后文还会谈到的事例表明：值得推荐的做法是，每个在项目实施地肩负责任的人，应尽早参与到公司合作谈判中去。如果这些未来的负责人坐在谈判桌上，那他们只会允许做出以后能掌控且不会危及共同目标的那些让步。 谢天谢地，哈恩博士也立即理解了此情此景下我们的担忧，出面干涉。1985年9月初我在狼堡陈述了安亭如果没有正规的职业培训生产项目就进行不下去的理由。事情总算得以解决。我们需要一个培训中心，尘埃落定。1986年3月底，我们得到了德国技术合作协会对培训中心承诺的数额达 350万德国马克的补贴。1986年9月初，首批60名中国年轻人在新设立的培训中心里接受按双轨制开办的职业培训。顺便提一句：我们完全按照德国模式在中国实施了职业培训，以便能和世界各地其他企业比较其结果。之后中国团队立即以出色的成绩在这场全球竞赛中拔得头筹。其中占我们培训学员三分之一的中国女孩子们成绩最好，比集团在世界上其他地方的学员要优秀得多。 没有合适的员工，就别想在中国创业 不仅仅是技术和资本，人也是企业经营成功的推动力。没有适应中国情况、学会在不同文化背景下处理问题的员工，您应付不了整个局面。如果没有这样的员工，那最好还是放弃计划中的中国事业。 要考虑到高水平中方领导人才的紧缺，请不要相信您中方合作伙伴的允诺，说他会为您提供合适的员工。 即使找不到，也始终要不断寻求“理想的外籍职工”。在选用派往中国的领导人才时，要知道，这些人可能与接受过美国顶尖大学培训的中方经理合作共事。只有使用您公司里的最佳人才，才能保证当地项目的成功。 向中方员工展示您的兴趣，并将精力花在他们身上。 为您现场的所有员工制订一套长期的人才战略，以确保扩展事业时备有一支相应发展的职工队伍。 德方人员每次被派往中国，就标志着按计划进行的遣返工作的开始。请注意，外派外籍职工在华逗留期间没有被隔绝在德国企业各类培训活动门外。 尤为重要的是，要确保那些在外工作出色的人，重新加入本部后能够获得相应岗位任务的褒奖。这会有助于将来在全球事业中也能任用那些最好的员工。
