1995年5月18日,巨人集团同时在全国上百家报纸上用整版广告,一次性推出保健品、电脑和药品三大系列30个新品,而其中又以保健品为主,一次性推出包括减肥、健脑、醒目、强肾、开胃等在内的12个品种。15天内,市场订货量突破15亿元。不到半年,巨人集团的子公司就从38家发展到了228家。 1996年年初,史玉柱发起“巨不肥会战”,以“请人民作证”的口号再一次在全国掀起保健品热销的狂潮。 如此疯狂的多元化势头,也预示着将来的惨败。史玉柱曾如此描述当时的疯狂劲头: 那时候,头脑发热,做过十几个行业,全失败了。比如,当时做的脑黄金、巨能钙、治心脏病的药,我们的老本行——软件、计算机硬件。当时传销还不算违法,还成立了一个传销部开始研究传销。(传销)队伍刚培养好,国家(开始)说传销违法了,最后那批人就解散了。当时甚至还成立了(一)个服装部门。 当时的史玉柱就如同古希腊神话中的少年伊卡洛斯(Lcarus)。伊卡洛斯的父亲狄德勒斯(Daedalus)是名巧匠,利用岛上的蜡烛,制作了两副精巧的羽翅,一副给自己,一副给伊卡洛斯,希望可以借此逃离囚禁的命运。在起飞之前,父亲千般叮咛,警告他翅膀是蜡制的,遇热会融化,因此绝不可高飞,要避开阳光。 伊卡洛斯对父亲的叮咛完全了解,但是,起飞之后,他的心立刻被好奇与狂喜占据,忘记了父亲的告诫,于是越飞越高。终于,他感觉到那对翅膀仿佛像泪水一般 融化成一滴一滴的液体,在阳光中飞散而去。伊卡洛斯也如同浪花礁岩,掉入大海中。 1997年前,步步高电子公司老板段永平也曾给过史玉柱忠告:做企业犹如高台跳水,动作越少越安全。然而,那个时候的史玉柱正处于多元化的冒进当中,自然很难明白段永平话中的意味,但是在摔了一跤之后,史玉柱突然觉得自己明白过来了。 在中国,多元化的企业除了复星之外,成功的没几个,搞多元化百分之百失败。中国企业家10年前的最大挑战在于占据机遇、把握机遇。随着这10年来经济法制的进一步规范,使得各行业进入白热化的竞争,所以现在企业家的最大挑战在于是否能够拒绝诱惑。以前各行业竞争不激烈,你什么也不懂,但只要你进去别人没进去,你就很容易赚到钱。现在竞争激烈了,专业化是非常必要的。但是我们许多民营企业还是沿用过去的思维,即便现在我也有这种认识,但有几次我也没忍住,把投资报告提交给(决策)委员会,都被枪毙了。专业化不仅对中国企业适用,全球行业的发展趋势肯定也是走专业化道路。 对于当时违背经济规律的做法,史玉柱认为是所谓的“多元化经验”。 比如巨人汉卡,(当时)巨人汉卡确实做得不错,做得很好,销售额也很大,利润也很可观,在同行业里面已经算是佼佼者了。 但是很快我们就以为自己做什么都行,所以我们就去盖了房子,搞了药,又搞了保健品。保健品脑黄金还是成功的,但是脑黄金一成功,我们一下子搞了12个保健品。然后软件又搞了很多,又搞了服装。 与史玉柱同时期,同是保健品行业,同样迅速崛起的太阳神,也是因为没有抵挡住诱惑,进行多元化扩张后而快速倒塌。 1987年年底,太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌。1988年年初,生物健技术的持有人怀汉新辞去公职,投入“生物健”,8月,黄江厂的厂名、商品名和商标统一变更为“太阳神”(APOLLO),当年实现销售收入750万元。1990年,销售额跃升至24亿元。 广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主,以横向发展为辅”,即以保健品发展为主,多元化发展为辅。但从1993年开始,太阳神将企业原有的战略改变为“纵向发展与横向发展齐头并进”,一年内上了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目,在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”,进行大规模的收购。 短短两年时间,太阳神转移到这些项目中的资金高达34亿元。然而,这些项目竟没有一个成为新的“太阳神”,34亿元血本无归。在完成早期积累步入持续发展的时候,其管理者认为什么领域利润高就盲目进入什么领域,最终使太阳神落入了多元化扩张的陷阱。到1997年,太阳神全年亏损159亿元,最终香港的股价由1996年的每股22元港币惨跌到9分港币。 珠海巨人的失败教训以及所有进行过多元化扩张并最终失败的企业都给了史玉柱一个警告,那就是盲目进行多元化扩张必将元气大伤。史玉柱后来反思说: 中国民营企业面临最大的挑战不是发现机会的能力,而是领导者的知识面、团队的精力、企业的财力问题。现在各领域的竞争都是白热化,企业只有集中精力,形成核心竞争力才能立足,否则就会一夜间完蛋。