关键洞察力——1.CEO 形象事关企业成败

CEO 等高管势必要认识到，我们如今生活在一个危机四伏的世界，不论危机大小、如何处理，都是企业要面对的一大问题。 从事公关工作五十年中，要说变化最大的，莫过于 CEO 的作用及其对企业的意义。从业之初， CEO 多半是一家企业之主，不论什么情况，谁都不敢提出疑问。企业内部的公关主任与我初次见面，就把这一点说得清清楚楚。当年的企业都有一个好名声。 但今非昔比，尤其是近十年。政府部门、金融界、顾客和反映现实问题的非盈利机构都以挑剔甚至对立的角度看待企业。尤其值得注意的是，企业忠诚如今名存实亡，雇员背叛雇主的事屡见不鲜。因此，高级管理层尤其是 CEO 应认清这一剧变，顺应形势，以更好地实现企业利益，但他们一般要借助企业内部和外部公关专业人士。 1.CEO 形象事关企业成败 美国一家研究机构开展的调查证明，在美国， CEO 的形象要为企业的名声负47% 的责任。在亚洲和拉美，这一比例更高。沃伦•巴菲特在一次公开讲话中明确指出 ：“如果你损失了公司的钱财，我可以理解。但如果你做了有损公司声誉的事，别怪我不客气。” 对某些大企业来说，一位“响当当”的 CEO 有着重要的意义。史蒂夫•乔布斯任苹果董事长期间，公司股价的起落取决于他的健康。任英德合资企业利洁时总裁十年之久，对股东利益功不可没的伯特•贝希特突然宣布辞职，第二天公司股价就蒸发了二十亿英镑。 CEO 的形象关系到一家企业的成败， IBM 的郭士纳便是一例。《财富杂志》在一篇封面特写中称，一度以高尚闻名于世的 IBM，如今俨然已是“一场国家灾难”。郭士纳临危受命，担任 CEO。他认为 IBM 之所以走到这一步，不是因为公司技不如人，而是因为搞僵了与顾客的关系。他不遗余力地向手下的雇员和业界证明 IBM 的变化，不惜花 40% 的时间听取顾客的意见和建议。他参加新企业推介，让管理人员提高顾客意识。最终他将 IBM 转变成一家服务型企业，使之重新跻身行业的龙头老大。 《公关周刊》一份调查显示，接受征询的 CEO 中有 85% 的人认为 ：被看作各自行业的权威“很重要”或“重要”。因此许多 CEO 认识到观念管理势在必行，并且开始着手采取相应的措施。但有人却为此付出了惨重的代价。经济危机期间，凡是接受过美国国会委员会或英国政府专家组讯问的各金融和汽车企业 CEO，政府官员和广大民众都知道他们给各自的企业抹了黑。 经济危机期间，银行在众人心中的形象从“发展经济的有功之臣”沦为“破坏经济的罪魁祸首”。更让人大跌眼镜的是，许多银行从业人员虽了解自己的恶名，却根本不下功夫重塑形象。他们似乎毫不在乎。 通用汽车董事会乘私人飞机去接受国会议员的询问，同时又哭穷、求政府出手相助。庆幸的是，媒体严词抨击他们的私人飞机之行后，他们学乖了，第二次驱车到国会听证，这才树了一个让人觉得舒服的形象。他们也如愿拿到了援助。 我在工作中经常要费尽口舌地说服客户（尤其是 CEO），在具体场合应保持相应的形象。但他们根本不理解。在我看来，这一形象势必要考虑到重点沟通对象所持的看法。企业要了解这一点，给沟通对象一个满意的答复。此外， CEO 要明白外因和内因的瞬息万变，进而迅速采取对策。 《观察家报》（The Observer）编辑露丝•桑德兰说过这样一句至理名言 ：“应将 CEO 宣传为一位队长，而不是神。” CEO 对外聘公关咨询公司作用的认识和期许，主要是对它们的要求，如今已大有改观。由于公关经验丰富，总经理们如今也能分清事理，与外聘顾问携手制订的方案愈发合理并切合实际。 我至今还记得去见一位想出低价聘用我们作公关顾问的英国公司 CEO。他要我说说他聘请我们的理由。他问了一个问题，“我如何才知道我的钱花得值？”我说三言两语也说不明白，调查约定方案完成情况的费用可能要超过这个方案本身。他说 ：“我有的是办法。我会拿你们的剪报仔细核对，然后再看我做同样篇幅的广告要花多少钱。” 我计上心来，给了他一个满意的答复。我说这取决于内容，不在于报道的篇幅和覆盖面。不过，我承认他判断我们效率的方法未尝不可。我可以去《金融时报》，说他们公司对自己产品、顾客和雇员的种种问题，借此断言他们公司的前景渺茫。我肯定会在《金融时报》上拿一个大版面，说不定是一个整版。他明白了我的意思，哈哈大笑，聘用了我们，结果证明他是一个非常好合作的客户。 毫无疑问，企业如今要面临的形象问题已经今非昔比。首屈一指的咨询公司潘舒恩波兰（Penn Schoen Berland）的一项关于信用的调研表明 ：一线员工比CEO 可信。 72% 的人认为 CEO 的可信度低于普通雇员 ； 80% 的受访者认为企业不如当年可信 ； 2/3 的人认为企业弄虚作假，谎话连篇。对企业来说，可以从这些数据看出有效沟通的意义。用艾伦• 格林斯潘的话说，他任美联储主席时，“保住名声是一个重要的动力” 。