门后的秘密[试读]

有些人认为管理的对象就是人，也有人认为管理的对象就是工作任务。事实上，卓越的管理所包含的工作内容是：领导和培养员工并管理工作任务。 要想领导他人，首先要了解他们：了解他们独一无二的优点、志向以及行为模式。如果想要管理工作，你就必须要清楚员工在做什么，他们的工作内容与团队任务是如何契合的。 当你进入一个新的组织或开始新的工作时，首先要知道三件事：  这些人是谁，他们的优点和兴趣是什么，他们正在从事什么工作；  团队的既定任务以及该团队如何产生价值；  你的团队是如何与整个组织机构相契合的。 如果在开始新工作的第一天就能够清清楚楚地掌握这些信息，那是非常棒的。但是，情况并非如此。... 查看全部[ 了解部门成员和工作 ]

UI团队经理Ginger要与Sam进行第一次一对一面谈。她迟到了三分钟，气喘吁吁地赶到了会议室。 “Ginger，请坐。”Sam道。 “为什么要进行这次会面？以前的经理从未进行过此类会面。”Ginger边说边将她红色的马尾辫放到肩膀上，一下子坐了下来。她双臂交叉，身体向后靠在椅背上。 “我希望与我的直接下属每周都进行一次这样的会谈。” “哦，那么你想了解些什么？”Ginger问道。 “这个星期，我想要进一步了解你。介绍一下你自己。”Sam打开笔记本，沉着地注视着Ginger。 Sam将话题引到Ginger是如何开展工作，以及她对当前工作的态度上。为了得到需要的信息，Sam使用了开放... 查看全部[ 周一上午 ]

正确且恰当地运用一对一面谈的管理方法，可以与团队成员建立良好的关系。坚持进行一对一面谈的管理者，会发现通过这种方法，他们可以最具效率地运用时间。[1] 一对一会面是辅导工作、听取回馈、进行职业培训和工作进度汇报的重要渠道。 通过一对一的面谈，你的员工会了解到你对他们的期待是什么。你肯花时间与他们相处，会让他们觉得你非常重视他们。 为每周的会面确定固定时间。在每周同一时间与同一名员工进行会面。长期定时会面会自动成为一种规律，会面双方都会有备而来。 会面礼仪。在与任何一名下属进行的一对一面谈期间，请不要打电话或者接电话、回复呼叫或者做任何与会面无关的事情。如果你总是不断地打断会谈，就会使员工... 查看全部[ 管理，因人而异 ]

周二一上班，Sam就开始安排与其他部门的各位同仁进行会面。 他给市场部总监打电话，并留言：“我是Sam Morgan，昨天开始在这里上班。我想作一下自我介绍。我正在熟悉了解这里的情况。我想和您约定一周后的会面时间，那时我对本部门的情况就有了一定的了解。”Sam还给他的老板产品开发部副总裁以及运营部的总监打了电话，约定时间会面。 会面时间不要过长 一次管理培训结束后，一个人走过来，眉头紧锁。“你建议我每周与每名员工都要会面一次。但是我有10名下属，如果每周我都要挨个与他们会面，那么每周我就要花费5个小时来做这项工作！”他认为这样非常难，备感压力。“这基本上 就占用了满满一天的时间... 查看全部[ 周二上午 ]

走动和聆听（MBWAL）的管理方法是一种非正式的管理技巧，它可以帮助管理者运用五官感觉来判断团队的工作氛围和干劲。[5] 与一对一的交谈一样，走动和聆听是早期预警系统的一部分，当团队成员压力过大或者团队士气下降的时候，它可以使你免于措手不及。通过走动和聆听的管理方法，管理者可以观察部门工作是如何进行的，感觉到工作氛围的变化。 出色的走动和聆听管理技巧需要你具备好奇精神，不断地观察，并且透过所看到的表面现象，探索其内涵到底是什么。 尊重员工的空间和时间。注意，不要打断别人。当别人在打电话或者专心工作的时候，应该离开。如果他有时间，那么你可以停下来，与他交谈一两分钟。要注意自己提出的问题。有些... 查看全部[ 掌握实时情况 ]

周三下午，Sam给管理团队发了一封邮件。 发信人：Sam Morgan 主　题：会议计划 收信人：管理团队 本周在会谈中我了解到了各位的工作情况，这使我感到非常开心。 会谈中，我听到的一个问题，就是目前我们人员不足，需要更多的人手，以保证如期完成工作任务。这个问题需要我们大家作为一个管理团队共同努力来解决。 各位目前工作已经堆积如山，我担心这样说会让你们觉得我会再给你们分配更多的工作。但是，如果我们不能作为一个整体来计划此事，那么我们就不知道哪里需要增加人手，也就无法战胜这个难题。 周五下午我安排了一次2小时的会议，我们共同从大局的角度讨论一下所有工作。 请做好会议准备。请列出... 查看全部[ 周三下午 ]

Sam 2点55分进入A会议室，Patty已经到了，正在低头看书。 Patty抬起头，说道：“你好。我利用几分钟时间复习明天上课的问题。” “哦，你的学位课程？”Sam边说边将活页图表纸挂在墙上。 “是的，边学习边工作真不是件容易事。”Patty叹了口气，合上了书，开始整理她的记录。 Jason拿着文件夹走了进来。“我已经准备好了，团队里的所有事情我都列出来了。” Kevin在Jason后进来。他抱怨道：“我的团队人员不足。我已经竭尽全力了，但工作还是太多了。”他猛地坐在会议桌前的椅子上，“不过别担心，我们还是会完成工作的。” 3点5分的时候，Ginger匆匆忙忙地走进了会议室，“... 查看全部[ 周五下午 ]

你的团队很容易就会从事一些未被批准、无经费或者毫无意义的工作，这种情况很常见。只有当你全盘了解团队的工作内容，已经清楚你的团队如何为该组织增加价值的时候，你才能决定工作的优先顺序，才能知道应该做什么，不应该做什么。[4] 向每一名团队成员了解情况，了解他们到底在做什么，掌握他们的全部工作内容：项目工作、临时性工作、周期性工作、持续性工作和管理工作。  项目工作具备起点和终点，并且满足特定的组织目标。  临时性工作的起因无从说起，可能由于一次危机、一个意外的要求，或者是计划外的其他工作。  持续性工作是指那些维持业务运转的工作。  周期性工作是在可知的时间段出现的工作。  ... 查看全部[ 收集当前工作的数据 ]

 开始与每一名团队成员进行每周一次的一对一会谈。参照“有效的一对一会谈”中的指导原则。  注意员工的出色表现，并及时提出表扬。  走出自己的办公室！“走动和聆听”管理法的关键就在于注意改变。熟悉正常的办公室噪音级、布置装饰和员工的士气。走出办公区，在休息室喝杯咖啡。在公司餐厅吃午餐。更多信息请参见“走动和聆听管理法”。  罗列出团队的所有工作内容，包括你自己的工作。参考此列表，开始为团队进行项目组合管理。... 查看全部[ 尝试如下做法 ]

[1] Kenneth Blanchard and Spencer Johnson. The One Minute Manager. Berkeley Publishing Group, New York, 1982. [2] W. Steven Brown. Thirteen Fatal Errors Managers Make and How You Can Avoid Them. Berkley Books, New York, 1985. [3] Esther Derby. “What Your Weekly Meetings Aren’t Telling You.” Better... 查看全部[ 本章参考书目 ]

人们总有做不完的工作。要想一下子完成所有工作是不可能的。这就需要我们分清工作的优先顺序，做到要事优先。 产品公司和IT组织适用的规则是一样的：了解每个人正在从事什么工作，分清工作的优先顺序，并且仅挑选那些帮助整个团队或组织实现最终目标的工作。 混乱会使问题隐形——不管是人的问题还是项目的问题都一样。混乱平息后，问题就会浮出水面。作为一名经理，你可以决定如何解决问题，而且必须解决。 ◇◇◇... 查看全部[ 拨乱反正 ]

周二下午，管理团队的后续会议开始了。 “无法完成的工作写在哪里？”Ginger问道。 “把因人手不足而无法从事的工作建立一个活动图表，”Sam答道，“我们在这边写下人手不足的工作，在另外一边写下周数。然后写下每周做这项工作所需要的人员数量，这样我们就能找出什么时间在哪一个环节人手不足了。” 经理们按顺序填入当前工作的细节和接下来三个星期的工作计划。每个人都在人手不足的工作列表中填入了工作内容。 “现在我们已经整理出了完整的列表，让我们来看看这份列表如何帮助我们实现部门目标。我接手这个工作的时候，我的老板Marty要求我降低运营成本，并增加收益。”Sam说道，“不用担心裁员问题，请大家放... 查看全部[ 周二下午 ]

每个团队或者部门都有它们自己的使命——这是它们存在的意义，也描述了它们是如何为组织创造价值的。随着组织的发展，人们从事着在相应时间段内有意义的工作。随着目标和重点的变化，工作内容也应随之改变。当你为建立项目组合管理收集信息的时候，你会发现某些工作已经不再符合部门目标了。 我们工作过的每一个组织都至少有一份报告——这份报告通常会花费人们大量的时间——会变成废纸，因为收件人地址已经作废了。最初想要得到这份报告的人已经不在那个职位了（升职、降职或者离开该组织了），所以没有人需要那份报告了。这只是一个明显的例子。我们都很擅长确定当前工作的需求，但当此需求不再存在时，我们却常常后知后觉。 更新可见的... 查看全部[ 建立项目组合管理：工作与目标一致 ]

自从Sam知道Patty不想从事管理工作后，已经过了三天了。Patty想做一名数据库架构师。Sam之前从没想到要在上任后的第一个月就替换管理团队中的重要成员。但是，他不得不这样做。 与Patty会面前，Sam用几分钟时间整理了思绪。会面的结果存在三种可能性：一是Patty愿意留在团队中，二是她在公司里找到另一个工作，三是她干脆离开公司。我想要留住她，至少让她留在公司里。我要确保在会面时涉及以下三个方面。  确认她是否真的想要离开管理团队。  请她帮忙分析一下经理的管理工作内容。  如何对待没有工作成果的员工——我不确定他们是不是已经丧失奋斗目标了。 退回到原来的角色 ... 查看全部[ 周四 ]

在面试小组的帮助下，Sam对候选人进行了评估。三周后，他找到了合适的人选。Sam向这名合适人选Brian发出了录取信。他和Patty继续共同解决数据库团队的问题，避免新任经理一上任就来收拾烂摊子。 收到聘用信的两周后，Brain入职了。 Brian入职的第一天，Patty下班后朝着自己的车走去。她非常疲惫，却又感到解脱，但还是有一点难过。没想到Brian上任的第一天对我来说，这么难过。我很开心自己又做回了一名数据库架构师，但是与Ginger、Kevin和Jason在一个管理团队共同工作带给我很多乐趣。我会非常想念那段时光。与这个管理团队说再见，真是很难过。 ◇◇◇... 查看全部[ 快进 ]

与角色匹配的优势和天资。如果性格和技巧与角色不符合，任何人也无法取得成功。很多优秀的人工作成绩不好，正是因为他们处在错误的职位上。不要强迫人们留在他们并不适合的职位上，要帮助他们找到合适的职位。[3] 提供反馈信息。有时候人们工作表现欠佳，但没有人告诉他们。如果没有人提醒他们，他们根本就不知道需要做出改变，就更不用说在哪些方面做出改变了。不要急着下结论说某人工作表现不好，而要先检查自己的工作有没有做到位。你有没有明确的期待值，确定在某一合理的时间内可交付的成果，并且有没有就结果的质量表明你的态度：满意，或者不满意。请参见“技巧：如何给予有效的反馈意见”。 技能只是一方面 大部分管... 查看全部[ 找到适合员工的角色 ]

通过制定过渡计划，你可以帮助新成员尽快地融入到团队中，或者帮助员工更快地进行角色转换。首先，应做好最基本的准备工作：座位、电话、电子邮箱。没有这几样东西的话，组织并不知道你雇用了新员工，所以你应主动做好这些基础准备。 制定清单，并依此做好准备工作。请参照图8-5中的清单，确保你已准备好所有必需品。保证新员工第一天上班时，一切办公必需品准备就绪。 确保新员工在入职的第一天了解工作情况。与该员工讨论具体工作情况：产品、部门工作目标，特别要就该员工的具体工作与部门工作目标的联系进行讨论。[2] 为新员工安排陪同人员。特别是新员工入职时，安排一名老员工带他参观公司，告诉他餐厅、咖啡室、供给用品和... 查看全部[ 制定计划，使新成员融入团队 ]

周五上午，管理团队在A会议室再次开会。Sam把上周会议使用的活动挂图挂在墙上。 “幸好我们用的是便条纸，” Jason道, “现在，有很多地方需要改动。” “会议开始前，首先让我们确定最重要的项目。”Sam说。 Sam引导整个团队首先谈论产品功能和修复工作的轻重主次。他们对每一个功能和重要的修复工作分别进行了讨论，讨论涉及商业价值、商业影响、风险和执行所需的开销。“好，这个问题就讨论到这里。下次我们再讨论市场营销问题以及一些低优先级的修复工作。几天后，我会与市场部的总监碰面讨论如何就此展开合作。” 使用大的可见图表清晰表明工作任务状态 下面这个情景，你在做某个项目时可能已经见... 查看全部[ 周五上午，Sam的第二周工作 ]

确定出团队的工作内容后，应就团队成员如何完成工作而制定出一份工作计划。[9]
... 查看全部[ 项目组合管理 ]

 明确团队目标。看自己是否能清楚地表述部门目标。如果可以，那么看看你表述的目标是否得到了你上司的认可。你们就关键目标达成一致意见后，询问团队成员对团队目标的意见，并就这个问题与团队成员展开讨论，探讨你的团队如何为组织创造价值，以及团队成员认为什么才是最重要的产出。确保每名团队成员都清楚理解这一团队目标。更多信息请参考“技巧：树立明智的目标”。  建立第一版的项目组合管理，将其张贴在会议室的墙上。用上周整理出来的工作任务列表，做出每周的工作计划。如果碰到困难，参考“技巧：制作项目组合管理计划的要点”。  下一轮的一对一会谈时，问问下属哪些工作让他们满意，他们愿意在哪一项技术上作出改进，... 查看全部[ 尝试如下做法 ]

[1] Lou Adler. Hire with Your Head: Using Power Hiring to Build Great Companies. John Wiley & Sons, Hoboken, NJ, 2002. [2] Michael Bolton. “Are You Ready?” STQE, pages 50–54, May 2003. [3] Marcus Buckingham and Curt Coffman. First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Dif... 查看全部[ 本章参考书目 ]