上个月看完《蓝海战略》,有些感触,想写点什么,今天就写点什么吧。,总体感觉,这的确是一份不错的商业书籍。这个应该是现在现代企业宏观理论实战的书籍吧。案例很多,启发很多,他运用数据、图表的方式,来介绍和分析各个因素对于企业发展的影响,对于行业,对于本公司着重点的分析,这本书,给大家介绍和阐述了蓝海和红海之间的关系,用数据、实际案例,方式展示怎么开拓蓝海,脱离红海的激烈竞争,至于书中他讲的方法,羞于见识匮乏,木有啥深刻的体会。每个行业有每个行业的游戏规则,每个行业的竞争状态不一致,影响因素也不一样吧,这个使我想到了一句谚语,授之以鱼,不如授之以渔吧,也许这个就是哈佛大学两位师生希望达到的效果吧。
商场并不等同于战场,战场是一个你死我活的场所,用经济学的角度来说呢,那就是一个零和的博弈。然而和商场却不尽一样,现在的市场竞争比以往哪个时候都要来的惨烈,商家不仅仅需要和对手竞争,也需要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺,新技术比赛,如果说把商场比作战场的话,结果只能是两者同归于尽,二者归零了吧。在书中提到,经营者需要发挥自己的创造需要,,突破竞争,强强合作,才能摆脱困境,进入到一个全新的发展空间,一个美丽的红海。
刚刚提到了一个市场竞争的问题,不经使我联想到手机的发展历程。
在2008年的时候,全球有差不多4.5亿部智能手机,大多数只能手机都采用的是Symbian、Windows Mobile、Linux和 Palm。另外,也有较少人使用的Android和BlackBerry OS。到2003年吧,RIM公司出品的6000系列,它有电话模块,反馈清晰的键盘和Pushmail,联系人及日程管理,打开了市场,从红海进入蓝海。然后有了2007年的iphone,apple的iphone开拓了一个手机的革命。和近些年发展的android市场。
新工艺、新科技的发展,造成了硬件技术的不断革新,推动着手机的发展。2010年以前的时候,人们选择手机只是看中外表和操作等可以感知的东西,如今人们选择手机的时候,就开始像选择电脑一样,注重内部硬件配置等内部因素。
我们大多数使用的都是触屏手机,所以人们拿到手机首先关注的就是屏幕。由于屏幕材质的发展,出现LED和OLED,再由于技术的发展,电容屏幕逐渐的淘汰点了电阻屏幕,而电容屏幕的种类发展成为了:SLCD、SUPER AMOLED、AMLED、IPS和ASV。他们各自都有各自的特点。比如iphone用的IPS屏幕,他的响应速度比较快。又比如三星自己使用的SUPER AMOLED plus,他的特点就是对比度比较高,看到的画面比较绚丽,色彩比较鲜艳,但是这个也是缺点,由于采用的是pentile排列的方式,以低分辨率的方式,模拟高分辨率,造成实际效果大大折扣。今年,我们看到的手机分辨率已经发展到1080P的时代,720P在2013年来看,已经是中高端手机的标准配置了吧。
然后就是CPU的发展,手机CPU的发展真可谓是很牛逼,呵呵,从高通的8250到iphone4和ipad的A4,到三星GALAXY 2的双核1G,再到HTC ONE的四核,在到现在三星GT9500的八核,行业技术的迅猛发展,摩尔定律的应验,带来了越来越激烈的竞争,许多人看到了其中的利润,纷纷进入手机行业,进行竞争,红海的竞争可想而知。苹果开拓的蓝海我就不说了,由于工作关系,比较关注三星多一点,貌似从9200开始,三星就发现硬件的竞争已经不能使得他的产品脱颖而出,开始注重人机互动的方面,开始着重发展软件方面(这个方面苹果走在了前面。。。),从note2的spen,等到现在银河4的眼部追踪系统,三星都在不断开拓蓝海,从他取代诺基亚,成为全球最大手机销量的结果来看,这个战略还是比较成功的。红海的竞争激烈,有人成功有人失败。诺基亚也就是失败的一个吧。03年到06年达到公司的最高峰,全球手机市场份额占到70%多,全芬兰1%的人在诺基亚上班,创造1.5%的GDP。但到了今年,唉,不想写了,哈哈。
哎呀,扯远了一点。继续回归本书,继续说读后感。
我记得比较深刻的就是,为什么要开拓蓝海呢?书中讲86%的红海业务,最后产生了39%的利润,而14%的蓝海业务,却产生了61%的利润。给我印象最深刻的案例就是美国的太阳马戏团和美国的西南航空公司(开始我以为是中国西南航空公司,结果越看越不对劲,嘎嘎)。西南航空,他的定位,他的改变,他的减少、删除、创新。还有太阳马戏团,我还专门下了太阳马戏团的视频资料看了看,他的演出,的却很有吸引力,他又突出了例外一个市场的黄金点--那就是非顾客。我觉得,不管是西南航空还是太阳马戏团,都有一个共同点--找准最大的市场消费主体,知道消费潜力最大的市场群体最需要什么,可要什么,可以不要什么,然后采取有针对性的措施,不可能面面俱到,就像手机一样,顺滑的操作系统+大屏幕+高清显示+低价格+好买+强大的硬件配置=没有,呵呵,只能在各个地方找到平衡,权衡利弊,才能最大利益化吧。
印象比较深刻的另外一点就是,开拓蓝海关键点并不是技术的创新。有的企业推出了新的技术,但是没有成功。而有的企业采用了现有的技术,最后却开拓了一个全新的市场。苹果不是鼠标的创始,但是运用鼠标取得了成功。索尼和松下不是录像机的发明者,而是一家专门经营视觉技术的公司。但是也有自己发明的,最后取得成功,像索尼发明了随身听,技术是索尼引领的,最后随身听成为了索尼在全球化的象征!
我记得看过一篇报道,就是讲述凤凰卫视的,1996年凤凰卫视建立,开始的时候,着重建设娱乐性节目,不过,当时的电视台长发现,如果仅仅是娱乐节目的话,很难脱颖而出,如果以新闻为立脚点,开始以客观的中性的新闻报道,应该会吸引很多高端的、主流的观众群。事实证明这个蓝海战略很成功。
《蓝海战略》使得我对市场竞争又有了更新的理解,开拓了思维,也受到了些许启发,换一个角度看问题,以前老是以为,要技术创新才能成功,但看完了此书,发现创新是重要组成部分,但是却不是绝对部分,从一个意象不到地方来思考问题,就会成功。也许这个是事业的成功,也许这个是心灵的成功解救,无论怎样的状况,都要保持一颗良好的心态,从多方面考虑。
2013年3月25日
《蓝海战略》后感
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书名: 蓝海战略
作者:
出版社: 商务印书馆
原作名: Blue Ocean Strategy
副标题: 超越产业竞争,开创全新市场
译者: 吉宓 | [美] 勒妮·莫博涅
出版年: 2005-5
页数: 264
定价: 38.00元
装帧: 平装16开
ISBN: 9787100044523