商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理。再看下现在的价值营销，基本也是这个思路。前面我们谈过商业模式重点是可持续的盈利模式，这个是商业模式的核心，从定位到价值实现。该书将商业模式分为四个视角，基础设施，提供物，客户，财务，然后再延展到9个核心要素。前面三个视角即如何提供，提供什么，为谁提供，再回来看这三点刚好又是经济学经常说的最基本的内容。
商业模式九个基本构造块：CS客户细分，VP价值主张，CH渠道通路，CR客户关系，RS收入来源，KR核心资源，KA关键业务，KP重要合作，CS成本结构。形成了商业模式画布。对于该书的重点就是该书对商业模式的问题进一步进行了结构化和可视化，给出一套商业模式的要素和围绕这些要素的分析方法。
价值，或者说一种可持续的价值主张，不论是提供的产品还是服务，都是商业模式最核心的问题。定位的重点就是价值主张，在STP思路下是首先分析了市场需求，确定了目标市场和客户细分，在清晰的勾划出明确的定位和价值创造。为何这点如此重要，个人的一个理解是只有这种模式VP和CR间的关系，在明确的价值主张下是市场驱动了销售，而非无目标的销售约束了市场。
对于整个画布的顺序我们如何理解，首先是打通从价值主张到客户细分的收入线，其次才是进一步打通根据基础设施和资源能够创作价值的价值提供线，最后再统一汇聚到成本结构和收入来源统筹考虑的财务线。所有的价值体现最终都将汇聚到最终的财务管控上的可持续盈利上面。
渠道，传统的4P（产品，价格，渠道，促销）营销理论的核心内容，过渡到进一步关注客户的4C(顾客，成本，便利，沟通），再过渡到4R理论（关联，反应，关系，回报）。关联重点是CR客户关系的长久维持，反应体现竞争，而回报真正融合了成本和收入两方面的内容，即价值驱动下的可持续赢利。
关于赢利之重点是可持续赢利，其实这是我们在进行定位和价值创作，以及模式思考的一个核心问题。对可持续的思考带来了对价值创作的深入思考，需要将价值创作分为两个层面来考虑，即基础价值创造，增值服务价值创作，基础价值创造是拓展市场和建立客户关系，增值服务是在市场规模壮大后的长尾思路下的持续赢利。没有此处的思考不能算一个完整意义上的价值主张和价值传播思考。
CH渠道是建立产品提供物和客户间的通路，而CR客户关系是后续的维护。渠道是一种销售达成前的行为，而客户关系是销售达成后的行为。客户关系的重点往往是一个销售后的行为，却可能转化为一个市场传播行为，进一步拓展渠道和增加客户。
在基础设施层面有两个重要的内容，一个是关键业务，一个是核心资源。注意是关键业务实现价值主张，而核心资源支撑关键业务。而不是核心资源实现价值主张。为何明确的提出这点，就是是企业的核心价值链创作了价值，而关键资源只是价值链中的一个要素而已。在只谈资源不谈业务系统的时候，最大的问题就是没有明确的业务模式来支撑价值创造，或者说企业核心的业务能力没有沉淀。以关键资源构建商业模式推荐的方法更多的应该是对企业内部价值链上的能力要素进行整合，以创造更加具有竞争力的价值链产品。
采用客户视角是整个商业模式设计过程的指导原则。应该让客户视角来指引我们关于价值主张、渠道通路、客户关系和收入来源的选择。我们最终定位出来的价值主张，生产出来的产品如果不是客户想要的，自然无法转换到收入来源和实现赢利。
最后对于商业计划书有市场驱动和技术驱动两种讲述方式，最近看到很多人再谈论商业计划书的问题，个人认为该书给出了一个很好的讲述思路和方法。市场驱动讲述重点是首先STP模式确定清楚定位和价值提供，进一步分析到客户关系和渠道建设，产生收入来源；再来考虑核心业务价值链的构建，基于核心业务价值链来分析关键资源的获取和利用，产生成本结构；最后从成本角度来分析赢利和财务健康情况。而在技术驱动下则是首先根据关键业务和核心资源来主动考虑价值创造，最后再来考虑细分目标市场和客户，通过营销模式产生收入来源。个人理解是技术驱动型更加看重的是长远目标和对技术趋势的把控，在技术驱动模式下没有前期大量资金投入很难真正保证持续的现金流供给。
价值创作下的可持续盈利
对“价值创作下的可持续盈利”的回应
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75有用 7无用 伊卡洛斯 2011-12-11
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《商业模式新生代》阅读作品一（120819）
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商业模式新生代——从商业模式到战略管理，从战略管理到战略执行
15有用 0无用 雪宝 2012-07-02
艺术上讲所谓创新，不过是旧有要素和技巧的重新组合。商业模式新生代，实际上是建立了一套框架来重组某个行业或者生意的价值链，使用不同的组合，可以帮助你站在不同的角度来理解和审视过去你似乎再熟悉不过的价值链条，每个行业不同的工具和发展阶段，所能够侧重的价值链是不同的，通过阅读掌握此工具，以期待发现新的思考...
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商业模式的竞争是企业竞争的最高层次
9有用 0无用 不可救药的怀旧 2011-12-01
我曾经听过这样一句话：模式的竞争是企业竞争的最高层次。也许你可以在产业链的上游压榨供应商，在下游压迫承销商和零售商人，在中间剥削自己的员工，在产品上打折坑害消费者，在价格上血拼挤压同行进而破坏整个业态，甚至是更简单直接地派几个黑帮砸了对面抢生意的门店，但你永远无法打败在商业模式上赶超你的人。因为那是...
