作为制造业从业3年的小兵，闲来无事翻读起了这本人人都是产品经理。我之前一直愚笨的以为所谓产品经理，都指的是互联网行业的工作。读完才发现，产品经理源于传统行业，在当下的互联网行业得到了更广的发展。 也正是由于制造业的生产周期相对较长，比如我所处的汽车行业，一辆新车的发行，前后通常需要3年的时间，所以作为刚入职场的菜鸟，没有个2-3年的时间很难对整个产品开发的周期有着全局观的认知。更不幸的是，大型企业通常将职位划分的非常细致，以至于有的岗位仅仅做项目里程碑中的某一小块，那就更缺乏对项目整体感知的机会，对商业决策的洞察力。
本书结构清晰，内容夯实，非常适合初入职场1-3年的新人反思、参考、学习。该书并非像很多网红将诸多零散的文章装在一起打包出书。非常负责任的对重要的概念下定义，做解释。有出处，有举例，有对比，有分析，用浅显易懂的方式讲述概念和方法论。对于偏离书本核心，但又值得深思和学习的内容，苏杰也给出了参考的书目，有着进一步的延伸学习。整本书的框架结构就是围绕产品经理解决问题的思路展开的。当然，《人人都是产品经理》的结构还有一条暗线就是苏杰作为产品经理的成长历程。这条暗线也值得职场新人反思，作为工作2-3年的你，又是否明确的看到自己的进步？
该书对我本人的作用与启发： 1 - 无处不产品，无人不经理
书中强调这样一个概念：产品经理不是一个岗位，而是一类人，其做事思路与方法可以解决很多实际的生活问题。只要你能够发现问题并描述清楚，转化为一个需求，进而转化为一个任务，争取到支持，发动起一批人，将这个任务完成，并持续不断的以主人公的心态去跟踪，维护这个产物，那么， 你就是产品经理。
剥离所处的行业、岗位，这样的一种思维方式和看待世界的方法是值得借鉴的。工作3年来，体会最深的就是每天要面对很多问题，你要做的就是主动积极有技巧的解决问题。很多情况下，我所做的是寻找一个可行解来解决问题。可是就解决问题本身这件事，很少反思有无一个最优解，一个解决问题的通用思路。用产品经理这样的思路去看待周遭的问题是很有借鉴性的。
2 - 入行0-3年进化史
入行头半年，打杂的菜鸟；入行后半年，学习怎么做；入行1年，开始问做不做，做多少；入行2年，项目与团队；入行3年小结，战略与修养。
将苏兄的经历拿来当作一个坐标，寻找自己的位置。作为应届生，谁没打过杂？重要的是，在那之后，是否足够快的开始学着怎么做，做了一段时间之后有没有反思做不做，做多少？进而是否开始自己有带团队合作的意识与能力，再到后来有无决策做什么的能力。
自己工作的头一年基本都处于打杂的状态，公司一大堆的培训，参加完一个又一个。那不就是校招的时候自己最向往的嘛，可是工作之后才发现，能更快提升能力的是真实的项目，是在做中学。
工作的第二年，由于一位同事的离职，老板将他手中的项目给了我。本来做项目应该是几个人的小团队一起干，但是我负责的项目value比较小，合作的同事都看不上，索性我就一个人干了起来。一口气，工作的第二年做了3个项目。打杂的那年，都是跟着师傅，我没有主动参与的机会。干的最多的就是，收集数据，整理数据，总结文档，写会议记录。可是回过头看来，这打杂的一年也是在学习怎么做啊！收集PD的产品信息，把它转换成与供应商谈判的BOM（也就是“产品”），通过一些谈判流程和手段，得到有足够竞争力的报价。第二年做项目，就是在实践第一年打杂的内容。除了照着自己学到的流程照着做之外，也开始逐渐的思考，这些process到底需不需要做，做的话又要做到什么程度。工作第三年，做了第4-5个项目，更多的开始考虑如何和其他部门的同事沟通，build connection，将沟通的成本降低。项目的高峰期过后，我也开始协助老板做标准化流程的事情，团队的核心竞争力就是将隐形的能力显性化。可是这个时候，我也开始思考团队的战略问题。团队一直在做工作，有速率却没有方向。看不到mission，也看不到vision，做完工作也感觉不到跟着你有肉吃的feeling，这样的团队状态是有问题的。
3 - 从用户到需求
试图满足所有用户的需求是个灾难，那会让产品变成一个臃肿不堪，谁都不满意的四不像。抛开互联网行业，单看这个需求管理，就很有借鉴性。它分为：需求采集，分析和筛选。面对广义的“用户”需求，我们该怎么管理？采集、分析、筛选3步走的策略就可拿来用。采集的方法，书中有详述，我想说的是分析这一个环节。伟大的需求分析师可以无视用户想要的东西，去探究他内心真正的渴望，再给出更好的解决方案。好些时候，我们拿到一个问题就上来解，却缺少了分析的过程-“用户”究竟需要的是什么？最后就是筛选的过程，也就是分类与归类。
4 - 产品、项目、流程
产品是解决某个问题的东西，而项目是一个过程，根本是2个层面上的概念。会有一个已经结项的项目，但不会有一个已经完成的产品。做产品像是在探索，而做项目是在执行一个明确的目标和计划。产品经理靠想，去做正确的事，其所领导的铲平是否符合市场的需要，是否能给公司带来盈利。项目经理靠做，是把事情做正确，是把事情做的完美，在时间，成本和资源的约束下完成目标。前者内驱，后者外驱。
项目只做一次追求可行解，流程是反复做追求最优解。
5 - 可行性分析3部曲
将做不做、做多少、怎么做转化成：我们在哪，我们去哪，我们怎么去。比起没弄清楚起点就想定目的的人来说，开始就顶计划显然更糟糕一些。在怎么去的路上，当然参考的是里程碑，各种milestone就是为了让大家伙心中有数，落地了我们的vision，量化了KPI。其中总结的几个观点值得学习：
开会和做产品一样，不要试图在一个会议中解决很多问题。
大会决定小事，小会决定大事。
所有人提供意见，少数人讨论，一个人拍板。
高层定向，中层分解，基层执行。
