在商用电脑领域独占鳌头的IBM为何在PC风靡全球时败在了苹果、王安等公司手中？传统手机大佬诺基亚、摩托罗拉为何对智能手机时代的到来视而不见，却让“门外汉”苹果抢得了先机？雄霸IT业的微软为何没能站上互联网浪潮的峰头，输给了Google、yahoo等后起之秀？推倒微软、登顶成功的Google为何在面对封闭的twitter、Facebook时无能为力，只能在其围不断扩张的围墙外焦急地徘徊？
在“各领风骚三五年”的IT行业，蚂蚁“放倒”大象的励志故事数不胜数，似乎，小公司只要凭借新兴技术和商业模式就能在三两年内迅速崛起，将昔日巨人枪挑马下。面对后起之秀的威胁，先行者似乎只能坐以待毙，永远也摆脱不掉那个该死的技术“魔咒”。这难道就是IT界物竞天择的自然铁律吗？财力雄厚的大公司难道就没有能力引领新一轮的技术潮流？《创新者的窘境》给出的答案是：否。
大公司之所以与“明日之星”失之交臂，既不是因为官僚主义气息（大公司病），也不是因为管理层的决策失误，而恰恰是因为他们对原有技术的路径依赖，在成功的道路上走得太过顺风顺水。
《创新者的窘境》把技术创新分为持续性创新和破坏性创新。前者可以称为“量变”，指使目前产品性能不断提高的创新。这样的创新是在满足消费者的需求基础上出现的，因而能够不断地扩大市场份额，获取更高的利润。而破坏性创新则可以称得上是“质变”，或“革命性变化”，这种创新对原有技术起到破坏作用，也超越了现阶段用户的需求，因而市场前景不甚分明。
越是管理成熟的大公司，在倾听消费者需求，为股东创造最大利润方面越是兢兢业业，在评估新项目前景时，通过决策、获得投资的往往都是持久性创新，因为可以更好的满足客户需求并实现更高的利润率。而破坏性创新在权衡利弊后却经常被筛选掉了。
事实上，大公司与那些新公司一样早地注意到破坏性创新的出现，甚至技术准备也已经成熟，但是他们却迟迟未能将新产品推向市场。
通过客户反馈及市场调查，大公司发现主流客户并没有表现出对新技术的需求。即使发现了新技术的市场，由于刚开始时新技术的市场往往狭小而且边缘，只能以低价补贴培育市场，短期内难以盈利，支撑不了资本市场对大公司高速增长的要求，所以大公司往往在新的市场“大的能够引起他们兴趣”之前抱着观望等待的态度。不幸的是，多个行业的研究表明，那些在破坏性创新领域走在前列，充当领头羊的公司比追随者取得了更大的成功。
一旦后来者抢占了新技术市场的先机，大公司只能在原有市场不断进行持久性创新，把上一代技术做的更高、更快、更强，满足于在原有市场的高利润和竞争优势。而原来在他们看来不成熟、市场狭小的破坏性创新则不断完善，性价比超越上一代技术，渐渐成为市场主流，原有的公司的客户纷纷流失，昔日巨人逐渐走向衰落，或者只能转战其他高端市场。就像产品有生命周期一样，“领头羊”也有其生命周期。
当然，大公司在破坏性技术出现时也并非全然无计可施，至少作者提供了两种可行性方案：成立独立公司或者并购。
成立一个独立于原有价值体系之外的公司来开拓新市场，独立核算，这样就不会受到大企业增长压力的影响，仅靠新项目的盈利就支持自身的发展，并且“船小好调头”，容易试错（毕竟，新产品的失败率要远高于市场明确的成熟产品）。惠普在面对激光打印机和喷墨打印机的技术分歧时，就分别成立了两家独立公司来互联竞争。
另外一个方案就是并购，将对自己有威胁的公司提早收入囊中。对于财力雄厚的大公司来说，听上去似乎简单易行，但是成功率却不高。因为，当他们发现值得收购的对象时，说明这个新的市场已经崭露头角、前途无量了，新公司自然不会愿意贪图落袋为安，断送大好前程。Google曾经试图收购Face book、twitter却都被尚未盈利的对方高傲地回绝。如此看来，Google在超越微软坐上互联网霸主的宝座后，总有一天也难逃被后来者超越的命运。这样“长江后浪推前浪”的王座轮替也是技术发展的一种原动力。
领头羊们的技术“诅咒”
对“领头羊们的技术“诅咒””的回应
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书名： The Innovator's Dilemma
作者： Clayton M·Christensen
出版社： Harper Paperbacks
副标题： The Revolutionary Book that Will Change the Way You Do Business
出版年： 2003
页数： 320
定价： 133.00元
装帧： Paperback
ISBN： 9780060521998