中国酒店业会诞生世界级企业吗？

在我看来，这似乎不用怀疑，必须有。

第一中国不缺乏有企业家精神的人，他们总是能在最恶劣的环境里创造出令人瞠目结舌的商业奇迹；第二中国正进入消费升级时代，消费升级必然带来各行各业的升级，酒店业也不例外。

这两点综合起来，加上中国庞大的人口规模，服务好中国消费者，随着他们走向世界的脚步，就有可能产生酒店业世界级领导者。

我的好友潘东燕，曾在《中欧商业评论》做主编，写商业案例是一绝，这次他送我新书《创变-从7天酒店到铂涛集团》，让我深深思考了五个问题。

是哪五个问题？

1、传统企业为何要拥抱互联网？
2、麦肯锡顾问为何不灵了？
3、企业创始人和职业经理人如何平衡？
4、未来企业的核心资产是什么？
5、产品多品牌战略应该怎样规划？





第一问：传统企业为何要拥抱互联网？

我经常出差，七天是我常常要入驻的经济适用型酒店。最近我发现有家酒店价格不算贵，住起来感觉更舒适，叫麓枫酒店，我现在更愿意选麓枫这样的酒店入驻。

为什么？

2000年我刚刚上班时，出差标准是每天40元住宿费，多出自负，结余归个人。如果不是两个人一起出差，只能去挤招待所三人床，没有隐私，也没有安全感。

后来单位出差标准改成80元一个人了，但物价涨得更快。为了省钱，我还从同事那里学到一招，到洗浴中心洗个脚，然后在洗脚城的休息躺椅上睡一晚，只需要50元。

有一阵子，洗脚城里面全是全国各地疲惫的销售员，还有姑娘们灯红酒绿的杀人暗示。我感觉这花花绿绿之地不是我呆的地方，还是老老实实住酒店，其实很多时间我住的其实是招待所。

招待所给我的印象是床不好，上网不快，马桶总是感觉被别人快坐坏了。

等七天，如家，汉庭这样的经济型酒店一出来，马上就成了我们这些老司机的福音，这几家，我有一阵都是金卡。

七天这样的酒店住多了，一开始也没有觉得不好，等有客户请我讲课，都是安排五星级酒店，住过几次大五星，马上发现自己对床和卫生间变得挑剔了。

当便捷需求都能满足的时候，人总是希望能活得舒服一点，特别是我们现在很多人收入水平提高了，消费得起。

应该说这是一个普遍的趋势，当越来越多中国人开始拥有更强大的消费力，自然对消费的产品有更多体验性消费需求，而不仅仅是功能性消费需求。

过去我买一件衣服，能穿就行了，现在我希望它能体现出我们IP训练营宏伟老师最近给我普及的要穿得直还是曲，嗯，宏伟这个人有毒，和他聊过天就想把衣服全部再买一遍。

这就是消费升级，先改变观念，再改变行为。

同样的事情也出现在教育行业，比如我们做在线课程，大部分老师只关注课程开发，我们还关注课程老师的开发，传统行业是围绕课程做师资规划，我们是围绕人做课程规划，为什么？

因为现在的学习者要求老师提供更好的陪伴。

正因为消费升级，消费者要求更好的体验，那么更快更便捷的互联网工具，就成为传统行业升级必须要用的标配。

就像早期酒店必须装电话，后来必须装网线，现在必须有Wifi，将来肯定要支持网络一站完成预约、入驻和退房开票流程的。

不是传统企业要拥抱互联网，而是消费升级的趋势逼你拥抱互联网，不拥抱，就会被逆向淘汰。

互联网+是消费升级的结果，而不是推动力。




第二问：麦肯锡顾问为何不灵了？


《创变》这本书提到，铂涛集团创始人郑南雁2012年曾经对全体高管提出一个问题：在全新的消费趋势下，以住宿功能为主导的经济型连锁酒店产品会不会过时？

他拿这个问题在2013年也问过麦肯锡，顾问的意见是做中高端酒店品牌方向是对的，但给的路径是以功能升级为主导的传统酒店多元化发展策略。

郑南雁认为咨询公司的价值在于通过系统方法分析，避免企业犯错，但是杀招不能寄望给咨询公司。

我2000年工作时，很多服务过的大企业都一年300万，甚至1000万聘请麦肯锡顾问来做咨询规划，这可是一笔大开支，很多企业也会真按顾问建议去发展。

但我也注意到新兴的互联网企业，似乎从新浪搜狐到百度阿里腾讯到今天的各种互联网企业，他们都和麦肯锡缘分不大。

这是为什么？

难道麦肯锡那么多思维工具，咨询工具包都失效了？

显然不是。

我认为问题出在两点。

第一、麦肯锡顾问更擅长解决经验范畴内的问题

咨询顾问借助系统化的分析方法和工具，不断观察总结商业现象，将其运营模式结构化，纳入自己的知识库。有了知识库和方法论，加上先进的结构化工具，麦肯锡的咨询顾问们更擅长发现和定位问题，但对于不在传统知识库里面的新问题，他们也许能更好提供数据支撑，但偏偏拿不出靠谱的解决方案，因为这些问题到底怎样解决，需要企业家去探索，而不是一开始就知道全部的答案。

郑南雁回顾自己改造铂涛集团时，就说幸亏自己一开始只有一个直觉，要改要变，但是就是拿不出确定的蓝图，但恰好因为拿不出确定的蓝图，在做的过程中没有局限自己，一次次磨合碰撞中，反而找对了方向。

郑南雁说了一句很深刻的话：微乱是企业最好的状态。

一点波澜都没有的企业，也就失去了创造性，波澜壮阔的企业，又怕很多人失去了安全感。

第二、麦肯锡顾问可能是被职业习惯，生活习惯高度同质化的人群。

这和提出解决方案有什么关系？有很大的关系。

如果我不是大量广泛接触90后，95后，我就根本如此深刻没有意识到没有90后，也没有95后，他们是一群一群完全不同喜好不同个性的人组成的。

我们所能做的，是服务好其中一群我们能找到共鸣G点的人。

但如果一个组织里面的人都已经形成了职业惯例，恐怕你就很难看到惯例之外的大众，你的解决方案就很可能失去了那种对人群心态把握的直觉。

比如说我们推出《和秋叶一起学PPT》课程，虽然影响力巨大，但还是一门非常正的课程，就是干货干货干货，但从《和阿文一起学信息图表》、《和秋叶一起学Word》、《和秋叶一起学Excel》开始，我们的课程开始变得在统一教学思维上，越来越有个性化。

最近推出的《轻松手绘：用简笔画提升你的竞争力》一周销售2000人，连课程本身全部都采用轻松愉快的手绘风格。

这种风格是怎样找到的？——我就是看中了柒柒和乌素的手绘，我相信她们这种风格的手绘必然会容易学习而且讨喜。

假如我不是这样广泛看接触我的学员，我是无法看到这样的趋势。

我猜，麦肯锡顾问在这一点上，很难和互联网企业竞争。

麦肯锡看数据，我们直接感受消费者。





第三问：企业创始人和高管如何配合？

在《创变》一书中，很多高管都认为，如果不是铂涛集团创始人郑南雁推动改变，今天的铂涛可能还是沿用聚焦专注战略，顶多被动发展出几个在集团控制下的中高端酒店业品牌，而不是今天的铂涛打法。

今天的铂涛打法是什么？

不是集团企业安排高管去开创新的事业线，而是直接从外面挖有创业激情，对市场有感觉的人去创业，然后让守业的高管投入资源去支持这些企业的发展，让他们做大做强。

换句话说，铂涛控制的酒店品牌，股权要分给别人，还要出钱出力，还不允许原来集团的高管对新酒店品牌指手画脚。

郑南雁的逻辑是虽然创始人不控股，但他们天然就是要说了算，否则还创什么业？

想想如果不是郑南雁，控股者不说话，让创始人说了算，这怎么执行得下去？

但我对这个打法很有兴趣，我觉得铂涛如果能变成一家生态链企业，扶持一大批有想法有干劲有能力的人去创业，同时借助自己手中的资源，品牌，影响力，帮助他们快速获得竞争优势，是可以大大提高创业成功概率的做法。

如果用自己内部的高管，他们已经开始形成路径依赖，对开创性市场是缺乏感觉的，做不好。

如果没有行业内部的支持，新人只拼热血，又很难持续成功。

郑南雁用自己的个人魅力和远见，在铂涛集团发展过程中巧妙找到了平衡，这给我很大的启发。

因为我凑巧也在做类似的事情，出钱出力帮助小伙伴去发展自己的事业，我和郑南雁的区别是，我连控股权都不要。

我相信，只要事业能做起来，小股权也是大回报。

顺便多说一句，我们是小企业创业，如果创始人还没有控股权，所谓说了算就是假的，所以我要出钱出力让股权，但逻辑上我觉得我能理解郑总的苦心。

如果把全部业务都交给同样的人来管理，结果一定是基因不匹配。

找对基因匹配的人，就要给他空间做事。




第四问：未来企业的核心资产是什么？

最近我们秋叶PPT团队也做了一件大事。

从2013年一开始做在线教育我们就把报名的学员建群管理，通过提供答疑服务留住他们。

为什么要这样做？会增加大量的服务成本，更重要的是，常年做答疑对小伙伴的耐心会是一个折磨，我也担心有一天他们累觉不爱——请试想一下同样的问题回答一百遍一千遍的感觉。

但还必须做，而且最近我们强化了运营，一个群满了，就推出训练营服务，激发他们动手做练习交作业，这除了增加我们的服务成本还增加了批改作业的成本。

但我们觉得这样非常对，因为这使得我们和我们的学员直接联系在一起。

一个显而易见的趋势就是，如果我们不能连接我们的学员，不能借助他们的口碑传播课程品牌，我们未来要找到他们，就必须依赖流量渠道，过去的百度，后来是微博，现在是微信，谁知道将来会是什么？

反正是越来越贵。

和学员直接连接就可以节约营销成本，而营销成本的投入反而是我们这种轻模式最大的投入。

同样，铂涛的郑南雁也早早提出要摆脱对携程这样的酒店渠道的依赖，自建会员系统， 通过给会员不同等级的福利，激发会员直接通过铂涛的会员系统订购酒店，选择不同类型的产品。

这是一个极为复杂的过程，涉及IT系统的投入，运营思维的转变，内部利益的切分，铂涛顺利完成了切换，从而为自己的未来发展打造了一个坚实的流量基础。

有了3000万高频消费用户，铂涛真要推出一个针对性人群的新酒店品牌，就可以专注做好产品，做好体验，而不至于酒香也怕巷子深。

我们也是这样想的，也在持续努力，改善我们的服务，我们希望把爱学习的人留下来，让他们可以意识到，我们也在持续不断更新我们的产品线，希望给他们更多的选择，也希望他们能把一部分注意力留给我们。

要做到这一点，仅仅是有一个会员身份，或者学员身份是不够的，我们得在冷冰冰的系统之外，创造惊喜。

优质服务可以带来会员，但惊喜才能带来忠实粉丝。

我们需要把会员当粉丝一样运营，才能够换来一段时期内的真爱。

游戏规则已经改变，需要升级的不仅仅是IT系统。




第五问：产品多品牌战略应该怎样规划？

对了，看了这本书，我才意识到七天和麓枫这都是铂涛集团的企业，还包括我住过的希尔顿欢朋，也是。

按传统观点，这就是多品牌战略啊，和传统的多品牌战略有什么不同？

我看懂了郑南雁的思路，我觉得的确是有极大的不同。

传统的多品牌战略是围绕产品设计，规划好产品后对假定的细分人群去推广，希望他们喜欢你的产品。

但是到了今天，我们不能盲目认可我们可以把握趋势，特别是在一个圈子里呆久的人，我们就更不能假定自己能通过有限的数据把握未来世界。

郑南雁解决方法是引入有个性的创业者，然后创造出他们自己喜欢的酒店，然后让他们去吸引同类的人体验他们的作品，借助口碑放大他们的作品。

这里面的思路是截然不同的。

我之所以能理解这一点，是因为我们在线课程开发模式上也有类似的纠结。已经成功开发出课程的老师，是否就能继续开发下一门新课程？从教学能力和课程设计能力上，已经很熟练。知识点可以通过快速学习去获取，也不是难事。

但是擅长开发PPT课程的老师，未必就能做出有温度的职场技能课程。我们是汉子，擅长理性思维，如果要做一门让软妹子也喜欢的手绘课程，似乎需要不同的人来做。

所以我们目前的尝试是找对人，比如柒柒和乌素，我看过她们的手绘，发现里面有一种我们能感觉到好，但我们无法做到的细腻，这是属于小女生的那种细腻，不是我们努力就能搞定的。

那么为什么不去找对这样的人，让她们去开发，我们提供一切需要的支持，通过成就她们的个人品牌，打造属于她们的课程，然后实现我们事业的做大？

目前看来，这些缺乏课程开发经历的年轻人一旦理解了课程开发的思维，做得比我们还好，一个直接的数据是《轻松手绘》课程在双十一一下子就销售了2000多人，比我们的预期高了一倍。

不仅仅通过组织来规划，更重要的是在组织里面或者组织外面找对那个人，让他们成为真正的产品经理，要相信跨界整合会创造出更大的可能。

这似乎是对所有企业的一种考验，从封闭式组织变成流动性开放型组织，那么我们的管理模式到底应该如何改革？

从今天开始，企业需要从领导式变成合伙制，这是我在各行各业看到的变化。



最后，再次感谢老朋友潘东燕在《腾讯方法》后又写出《创变-从7天酒店到铂涛集团》这样精彩的商业案例书，中国需要更多这样深入采访的案例启发我们的思考。