风投如何挑选创业者？

许多创业者仅仅视投资者为给钱的人，但事实上投资者能给予创业者以许多思想上的启发，精神上的鼓励，感情上的慰藉，业务上的帮助，成功需要双方之间合作融洽相互信赖，两者的结合更像夫妻婚姻而非商人之间的交易。
由于创业者对自己与投资界的结合充满陌生感，本文就着重阐述创业者最需要知道的几方面知识。

投资家如何择偶
一、相人
1.激情
投资家常常会问创业者为何要做这件事，创业者针对此问题的回答；双方整个谈话过程中创业者的语调和眼中的光芒乃至表情；办公室晚上灯火通明抑或黑灯瞎火等都可以为投资者判断创业者是否富有激情提供线索。而那些怀有改变世界的无限激情的创业者最为投资者欣赏。

2.决心
创业的过程中必然遇到无数的困难，只有决心成功百折不回的创业者才有成功的希望。而判断他的决心是否坚定，一方面看他是否充满激情；一方面就要看他是否敢于破釜沉舟，是否勇于把大部分的身家押在这份事业上，并断掉其他后路。那些兼职的、名下有其他公司的创业者往往不受投资家的欢迎。

3.品格
具有号召力的领袖就像一块磁石，不断地把优质的人才吸引到自己身边，而一般来说只有具备高尚品格的领袖，才能有号召力。一个正面的例子就是某创始人将公款买来的车放在自己私人名下，最终令团队离心离德。不过也有反例，比尔盖茨屡次设法侵夺合伙人保罗艾伦的股权，乔布斯蓄意向合伙人隐瞒真实销售收入以私吞部分销售款，最终也取得了巨大成功。
同时只有领袖身为表率，才能上行下效，逐步形成良好的公司文化。一个带头偷税漏税的创业者手下的员工很难不会去动各种歪脑筋。
想要判断他的人品可以去接触他的朋友，物以类聚看看他的朋友往往可以知道他的本质，同时也可以从其朋友以及熟人口中探知其过去是否有劣迹。
去企业实地考察的过程中也能发现一些线索。比如某it企业员工在中午也工作，投资家知道中午休息是行业惯例，据此推断出该公司这明显是在做伪。
还可以与他聊一些与业务无关的事情，从谈话中判断其价值取向。因为业务会谈事先往往详细准备，而这些闲谈往往随口道出，所以最能看出其本质。

4.用人
一个真正想成大事并且有才具的人，一定会愿意招那些比自己更强的人。李彦宏愿意请那些技术上超过自己的专家加盟是他打动投资家的重要一点。
团队成员特别是合伙人之间最好过去就相互熟悉，投资者比较担心仓促成军的队伍。
一个优秀的领袖一定是能够了解同伴并且信任同伴的人，所以那些喜欢把亲戚安插在公司的创业者不为投资人所喜。
术业有专攻，能力互补的团队更有胜算，有了团队个人的才能也会有更好的体现，同时能建立一支团队也预示其有规模化的可能。
人心齐泰山移，和睦的内部关系至关重要。欲内部关系和谐，需要在股权份额上做出有区分度的安排，一般来说一把手股份得是二把手的三倍，这样可以避免意见分歧时双方相持不下，陷入内斗状况。
投资家认为那些技术出身却会做人的创业者，日后管理、用人方面提升潜力也大。
投资家也会来旁听内部会议，如果员工能提很多问题，并且富有建设性，这说明这个团队的员工具有不错的素质，领袖也有虚怀若谷的胸襟。
研发团队在公司里占比要大，这才能保证可持续发展。
工资不能太高，否则运营成本高，竞争力下降；而且羊养肥了，干劲不足。

5.风格
不图近利，只求远功，做事稳扎稳打的创业者较之于急功近利者更令人放心。
那些预测未来业务数据时，不倾向于高估以取悦投资者，而是力求说得出做得到的创业者更受尊重。江南春和李彦宏都因为这一点而获得了投资家的认可。
那些融资后把部分资金投在员工的活动上，比如买球桌、举办户外活动的投资者往往为投资者所欣赏，因为他们重视员工关心员工；但是如果去请专职司机、建特别豪华的办公室，投资家往往觉得他缺乏吃苦耐劳的精神，担心员工内心不平衡。

6.能力
急速发展中的中国日新月异，未来情形的不确定高；中国市场的数据信息严重匮乏，可供判断的资料少，故特别需要创业者具有杀手版的直觉。而且这种直觉是mba教育培养不出来的，所以mba履历不能证明其有这种禀赋。
中国原创技术很稀少，以应用为主，故一把手最好是做营销的。
如果是做技术的，需要请行业专家对其技术能力作判断。
中国商业环境复杂；而且高水平职业经理人少，很难找帮手；创始人一般不能换，所以最好具有一定经验，并且不自负肯学习而且有学习能力。
执行力必须强，这可以通过其业务推进速度来推断，但是如果没有可参照的同行的话，有时无法判断业务推进速度较慢究竟是执行力不足还是外部困境造成的，所以可以以员工表情言行（懒散与否）作为辅助判断依据。
设想一些未来可能出现的问题，比如合伙人纠纷，请其阐述自己的解决之道，由此以看出其智慧。
也可以谈一些与业务无关的事情，从其谈吐推断其看待事物的深浅以及思维的缜密性。

7.背景
背景本身并不重要，但是投资者往往可以通过背景来推测其内在素质。
跨国公司出身者，比较懂得建立制度和文化，熟悉融资的方式。但是对工资要求比较高，因为其他人也会向他看齐，整个公司的运营成本就上升了，在中国这个看重价格的市场中居于劣势；在跨国公司中主要负责执行和销售，没有制定策略的经验，缺乏杀手的直觉；因为创业机会成本高，所以心里承受能力低，遇到困境容易放弃。
海归创业者，英文好。但是可能对中国实情的了解有个断层；懂得享受生活，所以别人出高价就愿意卖；缺乏管人的经验。
土鳖创业者，对市场的判断很敏锐，运营成本低；但是不懂如何开董事会，英文差，因为野心大喜欢多元化。

业务
1.市场
市场必须广阔，企业能有巨大的发展空间；特别是做垂直市场的，该垂直市场必须有足够的深度。
市场条件应比较成熟，否则过早切入市场，成长会比较缓慢，甚至无法存活。
投资家会花相当一部分时间去读一些市场研究报道，请教一些行业专家，乃至自建市场数据分析部门以获取市场方面的信息。
为了建立相对优势，有战略的vc一般会集中精力研究某几个市场或者说行业，然后在这个行业内挑选优质的选手。

2.独特性
         越与众不同，越具有颠覆性，则越能令投资者感到吃惊和震撼，也越能打动投资者的心。
        Google之前已出现许多做搜索的企业，Netscreen之前已出现许多做防火墙的企业，但他们能脱颖而出，正因为他们采用了颠覆性的创新技术。
除了颠覆性的技术，独特性也可源于其他方面。
像社区类网站的技术门槛就不是很高，但他需要长时间的发展，用户体验度好了，粘合度强了，并且其他企业经过一段时间的发展仍然追赶不上，就会形成网络效应优势。
分众传媒的优势则在于占据了渠道。

3.商业模式
        简单最美，因为越是复杂的商业模式所需要的外部条件就越多，也就越易受外部影响。
        也最好具有可持续性。
        处在交叉点上，可能有巨大的机会。比如盛大就是很好得将网络与游戏连接在一起，进而成就霸业。
        模仿美国的商业模式，风险可能较大。因为模仿者往往很多，胜出几率降低；也因为竞争者较多，扩张耗时增加，出现意外变数的概率更大；国情差异使得促使其在美国成功的条件也许不存在于中国。
但也切勿因为中美一时的差异而看淡某个模式。某投资家在本世纪初觉得中国互联网很贵，普及率又相对美国低很多，所以中国的互联网商务难以取得如美国那般大的进展。因为只看到暂时的差异，未能看到未来的趋势，所以错过了电商的投资机会。

4.数据
天使投资人着重看人和产品，vc则会考虑业务数据，重点关注以下几个方面。
收入的质量，一次性还是持续性，可推算的收入增长度有多大，类别单一还是多元。
毛利率，这表明公司可承担的风险有多大。
费用和收入的比例，如果比例很高，也有问题。
投资家一般要求其重点关注的公司定期提交业务报告，开董事会，掌握公司动态，并有一套预警机制。

创业者如何择偶
1.业界资源
        初创企业迫切需要各种资源，但往往自身知名度低，外人对它的信赖度也低，所以凭自身力量难以如愿。
而富有声望并积累有丰富行业资源的投资家在这方面能给他全方位的帮助，包括引入关键人才、介绍客户、后续的投资者、上市中介。
在后续投资者的引进上，有声望的前期投资家至关重要。因为vc机构收到的商业计划书成千上万，每个案子上能分配的精力十分有限，但该计划书如果由有声望的投资家推荐，那至少会花上几个小时去研究，而且创业者有相当概率见到投资机构决策人。

2.战略指引
        投资家因为接触的案例相当多，视野宽阔，能给创业者以战略上的启示。例如速达原计划开发在线翻译服务，IDG认为其团队、产品出色，但无法找到盈利点，建议其主攻中小企业财务软件市场，作出调整的速达最终取得成功。当当原计划作有关书的数据库，IDG建议其记录客户的购书信息并转给出版商，接受提议的当当最终成为网上书商。Pplive的技术非常好，但团队最初只想做中国市场，投资家发现其技术世界领先，有占据世界市场的潜质，pplive因此以占据市场作为战略布局的出发点。此外一些执行力非常强的创业者，因为受限于经验与事业，在战略判断上可能有问题，会在一件价值很小的事情上花费很大精力，投资人此时可以提醒他。当然，也常常会出现创业者因为对技术的深刻理解对未来走向有独到之见得情况，此时投资者应该尊重创业者。

3.业务指导
帮其制定各种市场推广和业务发展计划。
在用人方面令其知道自己最需要什么样的人。比如创业者一般只知道要找营销高手，但投资方会告诉他营销高手也有两类，中后期做市场的人要能与大客户交流，善于扩大战果；前期善于突破，说服客户冒险尝试新产品，在不同时期要引进不同类型的人。
业务指导一方面需要大量的时间，所以最好找选项目贵精不贵多的投资家；一方面需要指导者掌握一手情况，所以创业者最好找那些肯于深入一线去接触代理商，接触客户，亲身试用他的产品的投资家。

4.感情慰藉
创业过程中常常会遇到无数困境，创业者此时在员工面前往往不能表现内心的真实情绪，此时投资者成了创业者最好的倾诉对象。

5.信赖支持
双方之间建立互信互爱的关系有利于企业的成长和双方的共赢。
正面例子有百度。百度创业之初李彦宏坚决要求停止与最大的客户——三大门户的合作，这在短期内无疑会使业绩急剧下滑，长期的远景也非投资者所能预见，但是基于对李彦宏的信赖，投资机构放手让李彦宏根据其内心的感觉作抉择。
反面例子则有B2C公司8848。投资方IDG急于上市套现，但是由于B2C当时不受资本市场欢迎难以上市，IDG强令8848改做业务前景并不如B2C的B2B，创始人执着理想拒绝改变，为掌控董事会的投资机构解雇，公司最后内外交困，走向破灭。

6.引进vc与否
一旦引进投资者公司的发展就不完全由创业者主导了，而且重要决策需要集体讨论，耗费不少时间。 如果投资者所带来的好处不足以覆盖这些劣势，那最好不要引进vc。

7.自我介绍
投资家需要数据来分析，所以不要定性得介绍；投资家一般来说经常研究行业情形，所以不要长篇大论地讲市场综述、行业形势。
着重讲做了什么东西，提供了什么价值，为什么别人会用它，是不是会有更多的人用。

8.时机
寻找风投的时候最好已经能够拿出产品的样本；寻找vc最好不要等到资金将尽的时候，因为这时处于弱势地位，很被动。
抓住市场热潮期上市为较优选择。但这也存在一个永恒的矛盾需要创业者权衡。如果牺牲短期利益，稳扎稳打固然有利长远，但可能因为短期业绩不佳难以在热潮期卖更高的价；如果采取激进策略，虽然一方面损害长远利益，但也许能因为融到的钱更多而弥补了采用激进策略带来的损失。

9.投行选择
第一要看投行的能力，考察他做同行业、同类承销案例的成果。
第二要看投行中与你接触的这个人的个人能力和他对你这个行业的热情度、了解度。
第三要投行以及这个承办人的影响力，有影响力则客户愿意去积极研究，否则则不会太关心。中国IPO市场上最有影响力的投行当属摩根、高盛、瑞士信贷。
第四要看自己这单业务对这个投行的重要性，大投行固然好，但很有可能有更大的业务要做，对你的个案投放的资源较少。


VC业
1.股权比例
vc不谋求控股，比例一般不会超过30%，因为创始人股份少则缺乏工作动力。
2.管理规模
一个合伙人一年管理的资金不能超过5000万-1亿美元。
3.尽职调查
分为财务、法律、业务、人四方面。
4.整体回报
vc业的整体回报低于债券这种固定收益产品。
5.投资热潮
跟随热点进行投资时，决策时往往比较盲目，回报率不佳。

中国创投环境特色
1.市场容量
中国人虽多，但购买力有限，市场没有想象得那么大，快速饱和是普遍现象。
2.类型
突破性技术罕见，主要以商业模式创新为主。
3.退出渠道
合并会有一个谁当头的问题，而中国人不愿屈居人下；创业者比较能熬，不轻言放弃，故并购市场不活跃。
因为法规关系，境外投资机构入股的公司一般选择境外上市。弊端在于一般来说只有熟悉一家公司产品的人才愿意去买卖他的股票，所以在国外上市承销难度大，这增加了投资者的退出难度。
4.交易成本
监管条例（如萨班斯法案）少，降低了交易成本。
几乎所有交易都在吃喝中完成，增加了交易成本。
5.法规局限
中国公司法不支持优先股，对无形资产的评估和股份比例有限制。
6.信息透明度
公司治理及财务制度不规范，致使透明度低，信息高度不对称；且管理层控制力稍强于国外，故对赌条款盛行。副作用之一是创业者被迫做一些急功近利的事情。
7.人力资源局限
职业经理人储备少，有的也大多只是跨国公司中国分部的经理人，他们主要是执行者，而且打工心态重，所以很难组建一个有完整的管理才能的团队，
8.公司文化
美国创始人地位高，无论换多少任ceo，地位都不改变，中国并非如此，致使创始人一般不愿让出ceo之位。
9.团队
由于人力资源有限，创业者一般不愿退位让贤，创业公司基本上无法更换团队，这使得中国的投资者对创业者有更高的要求。
10.投资者水平
美国相当一部分投资家曾经做过企业，所以能够给予创业者以业务上的具体指点。中国则不然，创业者需要自己摸索，企业发展速度慢。
11.创业者意识和能力
创业者遵守投资界游戏规则的意识尚未深植于心，一些创业者不遵守规则，不愿和员工分享股份，买豪车不愿征求投资者意见。
企业收入达两三亿元，利润达一两千万时，常常出现一个发展瓶颈，有资金的问题，但更多的是人的问题。
12.金融机构
以银行为首的金融机构，占据资金市场的大头，但不肯给初创小企业贷款，这给了vc更多的机会。
13.回报率
成功项目的回报率低于美国，无法用收益覆盖高风险，使得投资者不能投很多高风险的早期创业公司。
14.投资机构
市场参与者越来越多，竞争加剧，轻易得到优质投资项目越来越不现实，所以有战略的vc逐渐成为主流，机会型的vc逐渐边缘化。
中国市场上有影响的vc大多为美国vc的分支机构，美国vc的资金主要来源于养老基金和学校基金。

其他
1.以色列
市场非常小，但文化传统注重创新，投资环境也不错。很多跨国公司把研发部门放在以色列，销售放到其他地方。
2.东欧和俄罗斯
它们的创新能力很强，但资本环境不发达，不足以支持创新。