前几日读了他的《激荡三十年》,其实不觉有太多新意,或许是其中很多内容被自己的某某老师在课上引用讲过,所以不觉其新鲜。而对于《大败局》,吸引我的首先是其中谈到的许多企业,它们都能够勾起我童年或者说早年的回忆,例如三株、爱多、小霸王等等。特别是爱多,记得小时候仿佛家家户户的VCD都是这个牌子。当时的电子娱乐设施远不及现在丰富,最喜欢的是租碟来看片,所以一台爱多的VCD是必不可少的。碟片开始前总会出现爱多的字样,印象极其深刻,而渐渐地,它怎么就淡出了我们的生活,我自己都搞不清楚,仿佛它一下就消失了,而它怎么消失的,却总是不得而知。
读罢此书,对于这些失败的企业故事大都有一个了解。那么,这些失败企业缘何失败?原因何在?读罢此书,大致总结出一下几点。
首先,从企业的层面来说:
1、企业定位或目标不明确。九十年代初期,由于改革开放刚刚实行不久,整个国家都属于摸着石头过河的阶段,经济形势的变化和转换的事情谁也说不准。企业的发展在这个阶段,也往往不能给自己一个明确的定位。而瀛海威正是其中的典型。而张树新正是在这样的大雾中,带领着瀛海威走在中国互联网的前端。无疑地,她在前期的确取得了不错的成绩,然而,随着市场形势的变化和国家经济环境的变幻,一直以来没有明确目标的瀛海威最终迷失了方向。当网易、搜狐等门户网站迅速崛起的时候,瀛海威只能抱着企业网和个人收费网一同死去。回顾瀛海威整个的发展史,它从未提出过一个明确的企业发展方向,即使是一个短期的目标。冰冻三尺,非一日之寒。失败的根源往往在很早之前就已经埋下。类似的还有爱多,纵观整个发展史,其虽然在不断地扩张,不断地壮大,然而,对于整个企业的发展,胡志标同样没有一个方向。
2、发展过程中的非理性冲动,盲目地扩张。这或许是当时那个时代企业的通病,纵观全书,大部分的案例都有盲目扩张的现象,最终致使企业走上不归路。如秦池、爱多、三株、巨人等,在尝到了创业初期利润的甜头后,都想方设法地寻求扩张壮大之路。无可厚非,企业的本质是最求利润,然而在这种非理性的冲动下,对于当时局势环境认识不清,其盲目扩张只会使企业走上覆灭之路。当然,这其中的原因是多层次的。首先是国内刚刚实行改革开放,举国上下弥漫着一种如春天般蠢蠢欲动的氛围;其次,国内人民过去长期压抑于内的冲动突然得到了释放,渴望(欲望)得到了无限的膨胀。在这一切的刺激下,人们极易在取得一定成绩后野心无限膨胀,这个想建立一个保健品王国,那个想垄断家电市场等。作为奇迹的创造者本身,在一鸣惊人后如何竭力遏制其内在的非理性冲动,迅速地脱胎换骨,以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的一份子同样是成功的关键,而万科无疑是个典型的正面教材。在最具暴利特色的房地产行业,万科无疑是尝到了无限的甜头。然而,其并没有在这种暴利的驱动下,无限地扩张,而是奉行一种稳健的发展战略,这一步对于万科未来的发展无疑是关键而正确的。
其次,从企业家层面来说:
企业家也需要给自己一个准确而清晰的定位。通读全书,我们可以发现,这些企业的创始人在企业的创立阶段无疑发挥了重要的作用,为企业的开创作出了巨大的贡献。然而,在完成了企业的开拓阶段之后,这些当家人无疑地显露出其在管理与经营方面经验的欠缺,这时候,该如何来巩固企业和促进企业的进一步发展又成了另外一个问题。创始人其实面临着三个需要十分理智地加以回答的拷问:企业今后的发展需要怎样的管理模式和管理者?在所有的企业需求中,什么是我今日最有能力为之提供的?我的兴趣和志向是什么,是否与企业长远发展吻合?例如爱多的胡志标,玫瑰园项目的刘常明,他们无疑在营销方面都具有非一般的天分,然而转换身份作为管理者、开发商的时候,其弱点就充分的暴露出来,管理经验的不足、知识的不健全在管理经营上都是致命的弱点。每个人都有适合自己的一个位置,找准自己的位置,是成功的首要前提。在这一方面,本书中提到的一个人是我最佩服的,那就是万科的王石。王石认为,自己是创业者,心中有一种自然的冲动,如何完成角色的转换亦是成功的关键。于是,王石辞去了万科总经理的职务,仅任董事长一职,是“职业经理阶层”的积极推动者。
我们常说犯错误、失败并不可怕,所有的错误和失败都是宝贵的经验和教训,当然学习这些经验教训的学费无疑是昂贵的。而我们能做的,唯有将这些错误和失败转换成这些行业成长的养料,不断地发展。
“中国式失败”败在何处?
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