《避开错误决策的4个陷阱》英文原版的书名是《Think Again——Why good leaders make bad decisions and how to keep it from happening to you》,直译为“三思而后行——为什么好领导会做出坏决定以及你如何避免这种情况”。因此书中以商业、军事、政治的名人案例为主,更加适合“leader”这个角色的人来阅读。许多公司高管在看后都觉得相见恨晚。虽然识别和采取防御策略不能完全杜绝我们的错误决定,但是能很大限度地减少我们的风险。
一、大脑如何做决策
要避开错误决策,我们先要了解一下大脑是如何做决策的。
俗话说“一朝被蛇咬十年怕井绳”,产生这种心理的原因是什么呢?
肯定有人发现了,没错,是经验。我们所遭遇的事件,不管你有没有留意,都会刻上情感标记。当我们遇到一件事情的时候,会先去搜寻记忆库,看看有没有相类似的事件。(模式识别)这一过程是无意识的,很可能你都不明白为什么会想到这件事。然后,我们会回忆当时的感觉是好是坏(情感标记)。根据感觉我们会做出一个决定。人类在进化过程中,已经将很多带有情感标记的经验牢牢地刻在了我们的基因中。比如,即使你从来没见过蛇的图片,当你看到一条滑溜溜吐着信子的爬行类动物,也会觉得毛骨悚然(情感),然后赶紧转身就跑(决定)。因为我们永远不可能掌握最全面的信息,等到掌握所有信息再做决定也已经晚了,所以根据经验或是情感来判断是个很好用的方法,但它也正是导致我们错误决定的元凶。话又说回来,如果我们做出了决定后发觉这是错的,反过来又会成为我们的经验,给它重新打上一个情感标记,下次再用。因此,最多也就“十年”怕井绳罢了。(笑)只是现实生活中,我们又哪有这么多试错成本呢?所以,还是来看看有哪4个陷阱吧。
二、错误决策的原因:
陷阱1:误导性经验
典型事例:1983年桂格成功收购了高潜力品牌佳得乐,1994年,桂格又收购了思乐宝,想要和佳得乐一样,再创辉煌。这两家虽然都是饮料公司,但是却完全不同。桂格单纯从过去成功的收购来判断结果,结果惨遭失败。最后于2001年被百事收购。
导致经验不可靠的原因:
(1)人们总是更容易记住更形象的东西(形象性偏差)
鸡汤、情感类文章比技术类文章的阅读量大。
(2)人们总是更容易受到新记忆的影响(可回取性偏差)
2011年人们最害怕的交通工具——动车。因为那一年发生了温州动车事件。
2014年人们最害怕的交通工具——飞机。因为那一年发生了马航事件。
2015年人们最害怕的交通工具——轮船。因为那一年发生了重庆游轮事件。
人类是健忘的,而最新的记忆给他们的经验感受最强。
(3)人们总是喜欢去给自己想定的事情找联系(假设联系偏差)
桂格收购思乐宝的时候,联想到了过去收购佳得乐的成功例子,只看到了两家公司都是做饮料这一联系,忽视了除此以外的更多的不同。
(4)人们总是容易受小概率事件蛊惑而忽略大概率事件(基本比率偏差)
多少人看到几个创业成功的例子就一头扎了进去?
(5)人们容易根据回归均值的理论做出预测(回归均值偏差)
大盘从5000点开始跌到4000的时候,有人觉得肯定会反弹,于是加仓,结果大盘又跌到了3500点,有人觉得这肯定是底部了,于是抄底,结果大盘跌破了3000点。
陷阱2:误导性预判
典型事例:1942年,日军将领山本五十六提出中途岛海战计划。在演练的过程中,当扮演美军的军官选择了会暴露该计划缺陷的战术时,演习总裁判判定这些战术美军不可能使用,坚持他们必须根据日军预期的战术进行演习。后来战争中美军采取了和原本演习时相似的战术,为日军的太平洋战场胜利画上了句号。
导致预判错误的原因:
(1)认知失调
人们更容易接受强化他们信念的信息,忽视与他们信念不符的信息。
19世纪法国天文学家发现,水星的轨道不符合牛顿理论。他们怀疑牛顿理论了吗?没有,而是花了十几年的时间,寻找“另一颗行星”——祝融星。最终,水星轨道异常被爱因斯坦的相对论所解释。
(2)锚定
我们做出的评估会受到起始值的影响。
讨价还价的结果很大程度上受买卖双方第一次说的数字所影响。
(3)过度自信偏差
月亮离月球多远?你认为你的回答有多大的几率是对的?通常,我们都会对自己的答案过度自信。
陷阱3:不适当的个人利益
典型事例:2001年的安然事件。公司高层一边编造虚假财报抬高股价一边抛售股票,最终真相败露,宣告破产,重创美国投资者和社会公众的信心。
哪些个人利益最容易对决策产生影响:
1、获取奖金,工作特权,晋升
2、达到特定的目标(年度预算等)
3、提升信誉和声誉
4、变得更受欢迎
5、在工作中寻找开心
6、获得更好的生活方式
陷阱4:不适当的情感依附
典型事例:2007年,曾受任世界银行行长的保罗·沃尔福威茨因“女友门”而辞职。在任职期间,他多次逾越正常程序及银行规定,为自己同在世行的女友谋取职位,薪资等不公平利益,导致世行一时间人心涣散,信誉受损。
情感依附最常见的来源:
1、家庭和朋友
2、社区和同事
3、商业元素(决策者对不同的业务单位、工厂、土地、功能发展出依附关系)
4、标志性东西(商标、产品、礼物、纪念品)
5、地点
三、防御策略
防御策略1:经验、数据和分析
评估新进入市场的风险——市场调查、咨询专业顾问、雇用多家专业公司进行答案对比
对新产品的反馈——与关键客户进行商讨,公司内部员工反馈
这一步只能提供更多的信息但是很可能无法改变决策者的固化思维,所以还需要更进一步的刺激。
防御策略2:团队辩论和挑战
简单版:针对某一问题和同事聊聊天,即使对方不是专家,也可以给你一些假设。
进阶版:组建决策团队,尽量囊括多个视角,主持人要中立客观。
使用六顶思考帽用来创建角色:1、陈述问题(白帽);
2、提出解决问题的方案(绿帽);
3、评估该方案的优点(黄帽);
4、列举该方案的缺点(黑帽);
5、对该方案进行直觉判断(红帽);
6、总结陈述,做出决策(蓝帽)。
重构决策:换一种方式提问题。比如如果议题是“我们如何使用新技术来提高我们在市场中地位”,大家就会用各种扭曲的方法去证明新技术的价值,即使它的回报率是负数。而如果换成“竞争者们在新科技方面花费巨资,我们应该怎么做?”大家就会想到或许竞争者会失败,而我们保持不变即可。
到这一步可以纠正一般的决策者,但对于那些强大的,过去有成功经验的决策者来说,还需要第三步。
防御策略3:管理
上市公司设立独立董事长,很大的一个作用,就是可以避免受业务影响,防止错误决策的产生。
2008年玛莎百货宣布将CEO和董事长两个职位合二为一,引发了主要投资者的愤怒。
在工作中,也不难发现“既做裁判又做运动员”的现象。本来一个同事是负责协调大家的项目的,结果老板把另一个与大家项目都有利益冲突的新工作扔给了他,又让他继续管大家的项目。结果自然是他把精力都放在新工作上,大家苦不堪言。所谓“屁股决定脑袋”,与其坚信人性的伟大无私,不如建立更加好的机制来限制假公济私。
当然,管理团队也有可能存在偏见,做出的决策可能会让事情急转直下。这时,就需要第四步,来确保决策的每一步发展都尽在掌握中。
防御策略4:监控
在工作会议中,一旦领导说“这件事情由XX负责,以后每周出监控数据”,那XX一定会非常上心。做决策前也会三思。
更重要的是,如果已经做出了错误的决策,监控可以帮我们发现它,比如发现早期结果不尽如人意,就可以及时调整策略,减少后期投入。
通常我们的决策会涉及多个陷阱,原则上,我们从最核心的问题开始,采取防御策略,然后进行迭代。
实际上,比起策略的内容,下定决心去做违背自己思维惯性的事情,已经是成功了一大半。因为有利益和情感的纠葛,识别出我们的错误决策并采取行动扭转它才是最难的。想想假如你是决策者,要下多大的决心才能去搬石头砸自己的脚呢?真正做到的人,是很可怕的。对于我们普通人来说,识别出这些错误决策,可以让我们看清这个领导或者这家公司好不好,前景如何。在工作上我们可以选择留或是走,在投资上可以选择买这家公司的股票或是赶紧避开。另外,也能让我们更加看清自己的决策,做一个理性的人。
类似书目参考:《明智行动的艺术》、《做出好决定》
《避开错误决策的4个陷阱》,适合领导者看的书
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书名: 避开错误决策的4个陷阱
作者:
出版社: 江西人民出版社·后浪出版公司
原作名: Think Again:Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep it From Happening to You
译者: 景婧 | 郑赛芬 | [美] 安德鲁·坎贝尔
出版年: 2016-10
页数: 248
定价: 42.00元
装帧: 平装
ISBN: 9787210085980
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