▶P052—德鲁克“管理自己的老板”~要主动问上司:哪些事我可以帮你做,哪些事你觉得我不该做?同时把上司当作一个有血有肉有感情的人来看待,而不是要求他遵循管理教科书上教授的方法来管理下属。然后与上司建立信任。寻求一起合作的双赢结果。这种做法不是阿谀奉承,不是溜须拍马,而是一种沟通的艺术。
▶P055—人退休的时候,不要“从哪里退休(RETIRE FROM STH.)”,而是要"退休到哪里"(RETIRE TO STH.)
▶P056—制定项目时间表(甘特图GANTT CHART)是项目启动的第一步
做项目甘特图
❶写出WBS(WORK BREAKDOWN STRUCTURE,工作分解),目的在于把大的项目通过细分,变成一系列可操作和实现的行动。
❷对每个活动估计时间,然后进行优化和组合,在时间表中清晰地体现各项工作之间的先后关系,最后排列成项目的时间表,展现出整个项目的时间安排。
❸项目细分注意点:行动、交付成果(DELIVERABLES)项目的成功是由所有的可交付成果组成的,而不是行动就可以,一定要看到结果才算完成。
❹预计项目时间注意点:之前之后、节点、机动时间/自下而上叠加
❺“关键路径”历经时间最长的路径,大方向,盯住关键路径。
▶P065—什么是幸运、什么是生活。管理中有很多东西是冰冷的工具,当他们遇到活生生的人的时候,我们需要理解的并不是甘特图这样的工具要求我们做什么,而是人的期望值。
▶P073—项目誓师大会往往是一个项目中最最重要的会议,它不但决定了项目的大轮廓,更主要的是形成了团队的气氛。在这个会上,不忙与安排细致的任务或立军令状,最重要的是让大家彼此了解如何合作,也就是建立交流的平台和渠道。所谓的平台,是道德层面的,就是建立相互信任和合作的态度,这是合作的基础。所以,项目选人的时候,首先得是再一个平台上的人。
▶P074—简化梳理交流渠道,减少内耗。沟通渠道的数量N(N-1)/2
❶全渠道沟通:每两个成员都相互沟通,沟通渠道为N(N-1)/2.以这种方式进行信息传播貌似充分,但很难保证信息充分无损失地在团队里传播。所以这种沟通“只适合团队建立初期无领导状态”。
❷圆形网络:我们常听到的圆桌会议就是这样的形式。它能够提高成员的满意度和积极性,但解决问题速度慢,难以进行有效领导。克服这个缺点的办法就是先让团队充分讨论,再由领导拍板做决定。
❸轮形网络:领导处于中心,权利高度集中,有他来委派所有的任务,团队成员间不沟通。这种传播效率高、速度高,但团队满意度低,积极性差,只适用于处理简单问题。(信息收集)
❹链形网络:领导出于信息传播中心,接受和处理全部信息,团队其他人出于从属地位,而且还有一些成员不能与领导直接沟通。这种方式解决问题较快,领导效能比较显著,组织也稳定,但成员满意度低,士气不高。
❺Y形网络:它具有“轮形”和“链形”的优缺点,即工作效率高、传播速度快、正确性高,但成员满意度低、工作积极性差。
✔ 内部讨论会上通过圆形网络保持了小组中一个民主讨论的氛围,更强调了实用轮形来收集信息,用链形来调动其他团队,并且用Y形作为对外发布形式。通过专人的信息收集并单线对外汇报,使得权力得以集中和充分的利用。
▶P077—很多在总部顺风顺水的牛人,一旦被“空降”到“地方”,就会遭遇到职场的滑铁卢。这样的例子关键是没摆正自己的位置。当“被空降”的时候,我们不是来监督或者帮倒忙的,而是来帮助“地方”解决问题的。总部相对于地方只有一个优势:信息渠道。总部离“中央首长”更近,更容易争取到资源和支持。而总部的人往往缺乏一线压力的理解。这就很容易造成双方的误解。总部的人总觉得自己都在做大事,而地方都在纠结于细节,浪费时间。地方的人觉得自己才是战斗在第一线,做实事,总部的人光说不敢,是靠我们挣的钱养的,还闲得没事来捣乱,站着说话不腰疼。不管你在总部工作也好,还是地方奉献也罢,没有人会因为你北京或者只为就信任你,所有的信任都来自接触,来自相互的支持和理解。
▶P080—“项目范围蔓延(CREEPING)”“项目镀金(GOLD PLATING)”“软镀金”~~~核心范围、拓展范围、蔓延范围~~~打靶归来
▶P083—项目时间上最容易出问题的点不是真正甩开膀子干活的步骤,而是在会议室里讨论做决定的步骤。节点做决定。
▶P086—很多人都知道WBS的下一步是甘特图,却忽略了RACI(RESPONSIBLE、ACCOUNTABLE、CONSULTANT、INFORMED)矩阵。它的最大意义是:从范围管理到人事管理的过渡,不是重要,而是相当重要;明确责任,各司其职;平衡工作量。
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┃WBS┃负责(R)┃问责(A)┃咨询(C)┃通知(I)┃
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问责A决定方向,咨询C建议方法,通讯I决定信息传达。该问责的时候,做好决策;该负责的时候,把细节想清楚;该被咨询的时候,只表达观点,不参与决策;该收集信息的时候,注重信息收集,更要挖掘背后的意义。
▶P091—“德尔菲技术”,又名专家意见法,是依据系统的程序,采用匿名发表意见的方式,即团队成员之间不得相互讨论,不发生横向联系,只能与调查人员发生关系,以反复地填写问卷,以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见,可用来构造团队沟通流程、应对复杂任务难题的管理技术。
▶P092—决定一定要在民主后有集中。当我们不能让所有人都开心的时候,必须要有自己的判断,有自己的想法。做自己认为正确的决定,是推动事情向前进的唯一办法。
▶P104—交付物(README)整理归档、查询。
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│文件夹│文件名│内容介绍│提供者│最后更新日期│部门│部门│部门│
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▶107—会议议程:时间、地点、必须参加的人、欢迎参加的人、会议标题、会议议程(包括强调会前要做的工作)
▶P109— _______项目会议记录
日期___年___月___日 参加人:___会议记录人:___
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│ 重要进展 │ ^^^^^^^^ ^^^^亟待解决对象^^^^^^^^^^^^^^^^^^│
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│~_______│~______________________________ │
│~_______│~______________________________ │
│~_______│~______________________________ │
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│工作内容│截止日期│批准人│负责人│被通知人│备注│
│_______│_______│_____│_____│_______│____│
│_______│_______│_____│_____│_______│____│
▶P131—项目都是细节堆起来的
▶P162—当一个辅助组完成使命撤离项目组的时候,不要卸磨杀驴,哟呵对人家的劳动表示感谢,兵把这种感谢传递到他的老板那里。
▶P163—其实我们很多时候都在哇啦哇啦地发出信息,并没有注重别人的反馈,更没有注意对比我们发出的信号和接受的信号是不是一致。原因就是我们太自信,做了一个大大的假设:我说什么,对方都听见了,而且听懂了。
▶P219—命令往低处走,信息往高处流
个人笔记~完结
对“个人笔记~完结”的回应
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看,别人是怎么工作的
84有用 4无用 とう 2011-09-09
第一次对项目管理有概念,是在10年刚入职的时候,偶然在豆瓣上看到了要考项目管理师执照童鞋的日志。当时自惭形秽。念大学的时候,最爱的那个社团叫SICA,经常有和外籍同学打交道的机会,协会中也是人才济济,外国...
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成熟比成功更重要
19有用 0无用 Daneestone 2013-08-03
當然,有趣更更重要。work just for fun of it!翻開第一章,我一邊看,一邊就忍不住咧嘴樂:這小姑娘很有趣嘛!只要是出來做事的,就能明白,其實什麼“事”都可以當作項目。這本書就是一本故事書,講作者怎麼做事。並非教條地給讀者灌項目管理方法,而是分享她的心得經驗,怎麼把平凡無聊的事變得...
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其实这不是一本经管书
17有用 0无用 云在彼岸 2012-06-18
这本书拿到很久了,做为工作已经超过十个年头的职场老人的我而言,对于这种“不怎么怎么,还怎么怎么”结构的题目有点厌倦了,所以就因为不是很喜欢这个书名而久久没有打开这本书来看。这次恰恰是完成了一个工作上的大项目之后,在周...
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别被书名吓到
15有用 5无用 栗子面 2011-05-29
亲爱的读者们,又一本分享的小书和大家见面了。可能吓了你一跳,这本不但不是<别二〉,而且还搞了这么个吓死人的名字。其实这本书是本故事书,就是我自己的故事。书中我尝试了很多创新,所以分类、起名字都把编辑折磨死了。我在我的豆瓣小站里分享了前两章,欢迎大家试读http://site.douban.co...
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小虾米的职场事
14有用 1无用 伍昊 2011-06-06
今天刚刚读完李治的这本书,我得先说说我最喜欢的部分:后记。李治在这本书里对500强的几位与该项目有关的高管有深刻的人物性格描述,所以给我留下了很深的影响。当看到后记里提到各人的现状时,从李治的口气中我很感觉到她对于这...
书名: 不懂项目管理,还敢拼职场
作者: 李治
出版社: 湖南文艺出版社
副标题: 最省力的职场做事秘籍
出版年: 2011-6
页数: 248
定价: 32.00元
装帧: 平装
ISBN: 9787540449131