秘书作为一种职业，在一个单位，视其编制大小，有时是一个人，有时是几个人，有时还可能是一个班子甚至几个班子。他们的职责不仅仅是跟首长进进出出，帮首长抄抄写写，替首长收收发发。 在党政军的高级机关，常常有一个或几个智囊团，也类似秘书班子，专门为首长出谋划策。他们的咨询作用、决策作用，对我们国家各个方面的盛败兴衰，起着举足轻重的作用。 我们在这里讲的秘书协助首长决策，仅仅是从某个单位，某个侧面，或者可以说，仅仅是就某个秘书个体，来把握分析的。 尽管如此，秘书在决策当中的作用也是不能小看的。那么，秘书在协助首长决策中有哪些好的方法可以使用呢？这里提供以下9种： 3.1随机提醒法 所谓随机提醒法，是指随时随地地抓住机会向首长进谏。 秘书经常在首长的身边，遇到什么问题，有些什么想法，就可以顺便讲出来。这些建议，不一定要对整个工作提出成套方案，也不一定对全局提出完整的看法。往往是从工作中随时发现的局部的、具体的问题入手，提出建设性意见。 随机提醒法的关键是“随机”二字。就是说，不晓得在什么时候、什么问题上，秘书发现了个什么问题，或者首长突然间问起秘书对某个问题的看法来，秘书就要视情况，说出个“子丑寅卯”来。这就要求秘书： 一要注意收集有关信息。 随机提醒并不是秘书仅靠自己聪明的头脑，灵机一动，就能拿出锦囊妙计，而主要靠的是知识与信息的储备；没有丰富的知识与信息储备，样样是外行，事事是门外汉，即使问题碰到了鼻子，也看不到，当然也就找不到解决问题的办法了。 某单位资金困难，部属怨声载道，认为改革大潮如此迅猛，何不开些公司赚上几笔，于是有些生产经营人员想开个“化学研究公司”弄个十万八万，首长也表示同意。×秘书便告诉首长：我们地处繁华闹市，周围工厂、科研单位林立，这个“化学研究公司”准备上马的新产品在市场上已经积压。再说，这又不是我们的优势，我们硬要开工生产，其结果不仅赚不上钱，恐怕连本钱也要赔光。于是首长再次派人到市场调查，结果确实如此。就采纳了这一建议，取消了建“化学研究公司”的设想，避免了一笔很可能出现的经济损失。试想，如果这位建议者不懂得市场信息，不做市场调查，能提出有理有据的合理化建议吗？ 二要巧妙掌握时机。 秘书在运用随机提醒法时，要想使自己的设想、建议被首长采纳，就要特别注意时机。比如当工作中的错误和损失已很明显时，你的建议再好，也只能算做“事后诸葛”；当工作中的错误和损失还没有显现出来时，你的建议再好，也只能算做“好操闲心”。所以，秘书应经常密切关注首长关注的热点问题，发现不好的苗头，就能立即提醒首长注意，并协助首长分析潜在的危险。在引起首长重视之后，能立即拿出可靠的改进方案。 三要心中有全局。 有些秘书人员只负责某一方面的工作，所以仅能从某一具体工作环节发现问题，提出建议。这些建议尽管是好的，正确的，但拿到全局来衡量，又显得分量太轻，或具有片面性。对统筹全局的首长来说，你的这些建议仅仅是“杯水车薪”，当然不能采纳。所以，秘书只有了解全面情况，才能在随机提醒中，产生出积极的效果。 3.2预测导向法 所谓预测导向法，就是通过预测未来的多种结果，提出有远见、有价值的建议，引导首长向正确的方向定下决心。 秘书的预测性建议，从某种意义上讲，在决策过程中起着一种战略导向作用，它常常是决策的基础和起点。预测如有失误，以此为依据的决策，就会使事业蒙受重大损失。而预测建议的水平越高，决策的科学化水平也越高，也就能给事业带来兴旺发达。这当然是就高层次的参谋机构而言的。 秘书在预测导向活动中，要特别慎重。没有八成把握不要狂言。在预测未来之前，要注意收集各有关方面的信息、资料、数据，尽可能详尽地对历史的、现实的状态和发展趋势进行分析，对未来可能发生的变化做出比较可靠的描述，并针对未来的状况，提出相应的对策。同时，在预测思考中，还要周密地考虑宏观与微观、整体与局部、长期与近期之间的关系，这样的预测才能全面周到，把失误减少到最低限度。 3.3咨询建议法 所谓咨询建议法，就是对首长即将付诸实施的决策，通过调查研究，以充足的事实，提出可行性和补充性意见。 在咨询过程中，秘书要特别注意这样几点： 一是防止按图索骥。 认为首长想定的课题是经过深思熟虑的，最好不要动摇和否定它。于是到下边胡乱找几个片面的事例加以引证，把首长的决心引入歧途。 二是注重客观全面。 在收集资料、信息时，要到现场考察、了解实际情况及各种反映，及时发现问题，综合分析、研究相关方面的关系和变化，设计各种解决问题的方案和模型，进行各种计算和比较，从中选择最佳方案。 三是写出咨询报告。 秘书要在进行了一段调查研究之后，先提出初步的报告，与首长交换意见，取得首长的支持，并在听取了各方面的意见之后，再写出正式咨询报告，请首长考虑采纳。只要事实可靠，论证有力，首长一般是可以采纳的。 3.4提供资料法 所谓提供资料法，是将有关历史的现实的，国内的国外的，军内的军外的，以及同行业的资料，提供给首长阅读，使首长从中获得启示。 这种方法是一种无言的声音，聪明的秘书不必一天到晚在首长耳旁乱嗡嗡，让首长心烦。 提供资料法，有主动提供和被动提供，即首长索要某个资料，秘书很快能够满足；首长没有主动索要，但秘书已猜透了首长的心思，能顺势提供。 有有意提供和无意提供，即秘书给首长提供某种资料，是专门为首长的某个决策服务的；秘书为首长提供某些资料，是仅供首长参阅的，为以后的某个决策备用的。 有顺向提供和逆向提供，即有些资料是首长乐意看的；有些资料是首长不乐意看，但非看不可的。 3.5比较选优法 所谓比较选优法，是指在首长决策时能提出多种方案，供首长从中选择最佳的那种。 决策中的最佳方案并不是显而易见、一眼看穿的，它往往掩盖在纷纭杂乱的事物之中。这就需要通过比较加以鉴别，从鉴别中找到最佳者。 比较的方法很多，有纵向比较法，横向比较法，纵横交错比较法，局部环节比较法，等等。 在应用比较选优法时秘书要注意： 一是头绪要清晰。 即是说，秘书不仅仅是被动地把多种方案的一大堆资料或几包卷宗甩在首长的办公桌上，让首长埋头阅读。应该是秘书在杂乱的资料中，先理出几个清晰的头绪，供首长参考。这样做的目的，主要是可以减少首长的精神负荷和思维负荷，让首长集中精力，进行决策方案的选择和对重大问题的思考。这就是现代管理学上所提倡的“议决分离”。也就是先让秘书、参谋人员广泛收集材料，充分论证，制订出可行性方案，再交首长思考、选择，做出决断。 二是分析要透彻。 秘书要尽可能对所有参与比较的事物进行透彻的分析，不仅要分析参与比较的各相关的整体状况，还要分析各方的内部结构；不仅要分析各个环节的有利因素和不利条件，还要从整体分析他们的利弊得失，从而在比较中，得出较为可靠的结论。 三是比较要全面。 在进行比较中，要把参与比较的诸事物从起因、经过到结局进行全面的比，客观的比。比较时，秘书人员要特别防止掺杂个人感情因素。比如在参与比较的单位中，有些是你的老单位，你就说好；有些是你的老首长，你就说好；有些单位给了你什么好处，你就说好。这就很难完整客观了，比较也便失去其意义了。 3.6漫谈聊天法 所谓漫谈聊天法，是指不分时间、地点，无固定程序、无明确目的的随便交谈，交流某种思想感情，谈出个人的见解。这是秘书提出建议、辅佐首长决策最经常的方法。 由于无拘无束，所以讲者敢讲，听者随和；讲者情真，听者意切；推心置腹，互不戒备，在轻松愉快中交流了思想。在漫谈聊天中秘书要注意： 一是在无边际中有目的。 即是说，表面上是与首长聊天，但实际上（当然也不是所有的时候）是在向首长做进谏工作。某部曾多次被上级评为严格执行条令条例先进单位，个别领导就有了骄傲自满情绪，放松了抓这方面的工作，以至于出现了一些事故苗头。一天，首长和秘书饭后边散步边聊天，秘书就在散步中把首长引入了一些哨兵执勤点，看到了个别哨兵违犯纪律的行为。首长发现问题后，秘书又由此及彼地“闲吹”，终于使这个问题得到解决。 二是闲聊之中须谨慎。 秘书要永远记住，尽管是聊天，但不可抹去上下级关系的界限。聊起来要有分寸，不可无限度、无组织纪律地乱说。一次一位首长和秘书在办公室闲聊，讲起了如何用人的问题。 秘书突然想到刘××是个多年老标兵，可是标兵归标兵，就是不用他。秘书就想借与首长聊天的机会为他鸣不平。于是对首长说：“刘××是老标兵，可在这个岗位上干了7年，有机会该动一动了。”首长说：“这个人名利观念比较强，要压一压他。”秘书说：“名利观念嘛，谁也有。像你们这样大的首长了，不是也有吗？”听到这句话，这位首长突然变了脸色：“你怎么这样跟我说话？”首长来了这么一句，秘书听后半天回不过神儿来。 3.7补充完善法 所谓补充完善法，是指对已经确定的方案，但有局部缺陷；或对正在执行中的方案，因多种因素的变化产生了某些缺陷，而进行的修订和调整。 任何一级领导，哪怕是最高明的领导，他所下定的决心，他所想定的方案，都不可能是至善至美的。这就有个修订、补充、完善的问题。 补充完善法可适用于初定方案、正式执行中的方案、已经使用过的原有方案等等。秘书在运用补充完善法时要特别注意： 一是要慎出异言。 当首长对自己的决心和确定的方案向秘书征求意见时，首长一般是很得意的，很有把握的。秘书首先要确认该方案的合理性和可行性，在总体肯定这个方案的基础上，指出不足和需要修改的部分。特别是那些首长信得过的秘书，不要自恃聪明，只要首长一征求你的意见，你略加思索或者不假思索就说上一套，引起了首长的决心动摇，思路混乱，最终把一个基本合理的方案改得非驴非马。所以秘书人员为了防止帮倒忙，当首长征求意见时，先要正确地分析理解原方案，才能起到补充和完善的作用。 二是要察颜观色。 就是说，在对首长的某个决心和方案提出建议时，边说边观察首长的眼神脸色。他高兴了你就多说点，他不高兴你就少说点。这不是投其所好，也不是有错不纠。这是由秘书的身份决定的。秘书仅仅是首长的助手和参谋，不到万不得已，不能强行进谏。 三是要抓住重点。 首长的有些决心和已定的方案，在秘书看来，可能毛病很多，甚至需要推倒重来。但首长仅仅是让你补充修改，而不是让你另起炉灶。这就要求秘书在建议过程中，不必面面俱到地啰嗦许多条加以说明，而是经过由此及彼、由表及里的分析，将决心和方案中存在的主要问题准确利索地点出来，其分量之重，也到了足以补充完善的地步了。 3.8先同后异法 所谓先同后异法，是指在提出建议之前，最好不要讲与首长认识上的分歧，而着重谈一致的问题，然后再提出不同意见。 有经验的秘书，把这种先同后异法当作一种“致胜术”来说服首长。其具体方法是：先顺着首长的思路有板有眼地往下说，用心理惯性规律，促进首长的认同，获得首长的好感。这样首长的思路就会沿着肯定方向惯性发展，当这种肯定意识强化起来时，再由小到大，由易到难提出你的不同建议，首长在肯定你的大前提下也就会肯定你的那些不同意见。这种简单技巧，在现实生活中是经常运用的，也是很有效的。如果一开始就与首长求异，形成对立，效果当然不会好。使用这一方法时秘书要注意： 一是夸得适度。 即赞美和肯定之词要适当。不可满口称赞“高瞻远瞩”，“独树一帜”，“英明远见”，让人一听名为肯定，实为谄媚。正确的做法是用不可辩驳的事实加以肯定，让人一听，你的赞美之词是实事求是的，是发自内心的。 二是因人而异。 有些首长性情直爽，他虽然也喜欢人的赞美，但他很讨厌秘书的夸奖，觉得让秘书夸奖有失自己的身份，是不值得的。对这种首长的决心和想法，一旦征求意见，秘书就应在婉转中直说，在商讨中劝告。常用的开头语是：“这个问题我是这么看的”；“对这件事我有以下一些想法”；“这事要让我讲，应该这样办，看行不行”。 3.9引以为鉴法 引以为鉴法，是指在已经发生了问题，造成了不良后果，或者发生了重大事故之后，帮助首长找出原因、教训，作为以后工作的鉴戒而提出的。 在现实生活中，正确进行决策是困难的，执行决策过程中的失误也是时常发生的。而对失误，特别是面对重大失误，首长是相当痛心的。上级的反复追查，甚至给予某些人惩处；同级的互相埋怨，甚至冷嘲热讽；下级的怨声载道，甚至谩骂某个领导无能。这些很可能使那些具有创造精神的首长在今后的工作中变得畏首畏尾，失去责任心和进取心，甚至从此一蹶不振，再也提不起劲来，宁肯使工作“软”损失，也再不去“硬”争创。他们会觉得这个社会真是“干的不如站的，站的不如看的”。对首长的失误，秘书不能站在一旁观望，而要积极为首长出谋划策，除想方设法尽快减少和挽回损失外，就要帮助首长用“引以为鉴”法总结经验教训，再创工作的新局面。 一是明确危害。 秘书在事故或挫折面前，要帮助首长明确其危害性，并对已造成的损失进行准确的统计和评价，还要对可能给未来造成的影响，进行必要的评估，使首长从思想上认识：上级的处理是合情合理的，群众的意见也是可以理解的。 二是找准原因。 秘书要协助首长从事故或挫折发生、发展、结果的全过程中进行周密调查，提出避免类似事故再次发生的办法，并在预防方案中寻求向积极方向转化的突破口。 三是吹风鼓劲。 经常给首长讲一讲宽心话，让首长逐步从“危难”中解脱出来，觉得失误或挫折是正常的。谁在这个岗位上，谁在这个背景下，谁在这个事件中，都有可能发生失误，这次让自己碰上了，也算给别人铺出条路。从而使首长以良好的心理状态，面对现实，着眼未来，把本职工作做得更好。 四是帮助首长提高声誉。 一般说来，当首长某些“宏伟”的决心下定以后，总会提高自己的声誉的。一旦“宏伟”的决定落空，群众不满的呼声就会相应而起。有时首长的某些不切实际的许愿，也使一部人高兴起来。一旦这些许愿落空，群众的抱怨情绪也会紧随而来。这些，都需要领导者引以为鉴。问题是，有些决策按正常运转明明是可以实现的，但由于形势所迫，出现了不可逆转的局面，这与决策人的个人品质、能力是相关无几的。这时候，秘书就应该利用多种机会，向群众加以解释，使群众了解内情，从而体谅首长的困难，提高群众对首长的信任度，齐心协力再创新局面。 从以上九点论述中，我们可以悟出这样一个道理： 聪明的首长，不在于他自己能想出多少好点子，而在于他能采纳多少部下提出的好点子。 聪明的秘书，不在于他能被首长采纳多少好点子，而在于他能给首长提出多少好点子。
