商业百科——小处起步，大处着眼：企业的起步与发展

所有企业都源于同一点：一个想法。如何对待这个想法，决定了企业的成败。 《企业家》杂志认为，新创立的企业中，近半数都在头三年倒闭。克服创立初期的困难并非易事。首先，无论一个想法多么优秀，它都必须与企业家精神结合在一起。而企业家精神的定义是甘愿冒险。如果没有企业家精神，伟大的想法可能永远得不到执行。然而，并不是每个想法都是好主意；企业家也会犯糊涂，不经过仔细的思考、研究和详细的规划，就让产品匆忙上市。对商业企业而言，风险是固有的，但成功的企业家不仅敢于承担风险，也有能力管理风险。 现实的主张 有一个想法是第一步——接下来的障碍是融资。有些新成立的企业只需要少量资本，少数企业甚至不需要资本。但是，很多企业都需要大量的财务支持，多数企业在成长过程中都需要寻找资金。企业家必须说服出资人，这个想法是靠谱的，并且他们拥有技巧和知识，能把原始的概念转化成一家成功的公司。 由此可见，这个想法必须能够盈利。有时，一个想法从纸面上看非常不错，但付诸实践后才发现无利可图。判断一个想法是否具有潜力，需要对竞争产品和相关市场进行研究。谁在争夺顾客的时间和金钱？竞争者出售的是直接的竞争产品还是可能的替代品？竞争者在市场上的反响如何？市场有多大？ 大多数市场越来越国际化，越来越拥挤，竞争越来越激烈。少数企业足够幸运，能够找到有利可图的利基（niche）——企业要成功，就要做一些与众不同的事，从而在市场上脱颖而出。大多数企业采取的策略是差异化；这意味着企业要向顾客展示，它们提供了竞争者无法提供的东西——独特卖点（Unique Selling Point, USP）或情感卖点（Emotional Selling Point, ESP）。 这种脱颖而出的方法随处可见。每个企业在生产的每个阶段，从原材料提取到售后服务，都在尝试将其产品或服务同其他人区分开来。走进任何一家书店，你都会看到无数本书籍的例子。这些书籍通常涉及同一话题，但它们的设计、风格甚至尺寸（或大或小）使之在竞争中脱颖而出。 获得优势通常取决于两点：成为进入市场新利基的第一人，或者在竞争中与众不同。例如，eBay于1995年率先进入在线拍卖市场，之后一直占据着主导地位。类似地，沃尔沃在印度最早发现了豪华大巴的销售机会，其销售状况一直不错。相反，Facebook并不是第一个社交网络，但却是最成功的，其优势是拥有更好的产品。企业一旦建立起来，其挑战就会发生变化：目标变成了保持销售额，并在短期或长期中得到成长。 变通求生 企业的长期生存取决于持久的重塑和变通，以此在竞争中保持领先地位。市场在不断成长、演化，充满着变数。随着时间的推移，企业创立之初所依据的思想会变得不再适用，企业也必然会被竞争者效仿。企业经营所处的生态系统，绝不会是静态的。在这种生态系统中，公司好比鲜活的生物，它们必须变通求生。比尔•费舍尔、翁贝托•拉戈和刘方在其合著的《颠覆巨人》 （Reinventing Giants）一书中指出，在过去的三十年中，中国家用电器制造商海尔至少经历了三次重塑。相反，20世纪的美国巨头柯达对数码影像的兴起却反应迟钝，最后以破产告终。 不仅如此，企业主与企业一样需要变通。大多数公司在初创时规模不大，而且一直保持着较小的规模。少数企业家甘愿、并且明白如何迈出第二步：招募非亲非故的人。这是企业家迈入领导者的开始。这需要一组新的技能，对企业的创立者提出了新的要求。有了足够的精力、思想和激情，企业的演化就需要发展出正式的系统、步骤和流程。简单地说，企业需要管理。创始人必须掌握授权、沟通和协作的技能，否则就必须雇用拥有这些技能的人。 拉里•格雷纳在其论文“组织成长的演变与变革”中提到，随着企业不断成长，对企业的要求也会发生变化。格雷纳曲线显示，企业在成长初期依赖于个体的主动性，只有经验丰富的人和严密的系统，才能将临时的商业实践变为可持续的、成功的成长。与企业家精神对立的专业管理，成了企业演化发展的关键。 有些领导者，如比尔•盖茨和史蒂夫•乔布斯，能够实现从企业创立者到公司领袖的转变。很多领导者都在竭力进行必要的改变；有些人尝试了，但以失败告终，另一些人则决定保持较小的规模。 寻求平衡 企业创立者的技能与欲望的平衡，决定了企业增长的速度。为了生存，想法必须足够独特，能够确定其自身的利基，想法背后的个人和团队必须表现出企业家精神。要采纳这个想法，个人和团队必须灵活机动地适应想法，他们自身也需要适应企业和市场压力的要求。决定小公司是否能成长为大巨人的，是这些因素的平衡。