在第2章中,麦格雷戈对“来自静坐思索的结果,而非实际经验的总结”的传统管理及管理培训进行了批判。他说:“如果说传统组织理论具有某种主宰的假设,那就是以权威为中心的管理控制方法;组织的其他规则,如单一命令、上级与下级、控制幅度等都是直接根据这个假设衍生出来的。”麦格雷戈不主张依存控制手段,而是指引我们关注各种形式的影响力,“如果组织一方在某种程度上依存另一方”,那么影响力就可以派上用场。他推断:“影响力并不是靠实施权威就可以实现的,而是通过选择适合特定环境的方法所产生的。放弃权威被视为放弃控制的力量,这种观点是完全错误的。” 事实上我们发现,在沟通与协商的领域中,使用能够产生影响力的方法来解决争议,的确取得了不小的进展。许多涉及领导力的作品在这方面都进行了深入研究,证明通过管理行为产生影响力比直接控制效果更好。这些作品大多直接引用了麦格雷戈的观点,并称他为“思维活跃”的理论家。 关于组织的理论,在管理课程中已经传授了多年,且相关论著极为丰富。管理学教科书中讲述的组织原则——等级结构、权威统治、统一命令、任务分工、上下级划分、控制幅度、责权一致,等等,共同构成了一套逻辑性强、极具说服力的假设体系,对几代人的管理行为产生了深远的影响。尽管这些理论主要都是闭门造车的结果,而非实际经验的总结,但相关作品却让人印象深刻,感到这些经典原则真是无与伦比。有一家大公司的管理培训手册中,曾建议培训师通过类推、举例等方式,说明“这些原则具有与物理学定律相似的地位”。 管理学教科书中讲述的原则,通常夹杂着许多个人假设,有些假设与理论吻合,有些则明显不符。因为根深蒂固的感情因素很少会在学术理论面前低头(至少在社会科学领域是如此),某些管理者宁肯牺牲正式原则,也要保留个人信念。另外还有一些人,选择在学术理论与个人信念之间折中。在牺牲正式原则与实行折中战略的过程中,许多新“成果”出现了,其中亦不乏成功案例。事实上,要想在现实中找出与管理学教科书上的组织原则相矛盾的例子,实在不是什么难事。针对矛盾之处引发的争论自然十分激烈,然而抛却争论的益处不说,这些传统原则似乎更加偏离了与物理定律相比的标准。导致这一结果的因素虽多,但以下面3条最为突出: 传统组织原则通常都是借鉴既有模式(比如军队和教会的管理模式)形成的,而借鉴对象却与现代组织截然不同。有一种观点认为,一定存在某种通用的组织原则,而这些原则可以从军队、教会等成功运作的古老机构中找到。不过,即使真的存在适合所有企业的通用原则,其理论根源也绝不可能来自于研究军队与教会的理论家。举例来说,“统一命令”原则(即组织中的成员只能有一位上级)非常适用于战场,但并非放之四海而皆准。在现代组织中,无论企业的组织结构如何,任何一位中层管理者都不可能只受一位上级管理。在某些公司,当任务较为复杂时,常常会组成一个项目小组。小组成员需要同时接受项目经理与部门经理的管理。而在另外一种组织中,员工则要接受两个老板的共同管理,那就是:家庭!在挑战“每个组织成员只能有一个老板”的说法时,麦格雷戈同时预测了矩阵管理的原则。对于马克斯-韦伯(Max Weber)等人的观点,即赞美层级管理是一种创新的组织模式(与前述不公平或者绝对独裁的原则系统相比),麦格雷戈提出了反对意见。——注释人注 传统的组织理论常常“自我感觉良好”麦格雷戈关于“自我感觉良好”的论述仍然没有过时,至今仍在鼓励我们思考组织的政治、社会及经济环境。——注释人注,因此从不考虑政治、经济、社会等环境因素对组织形成及管理实践的影响。然而,我们生活的世界已经与半个世纪前大不相同了。以美国为例,生活水平、教育程度、政治复杂程度等方面均对组织行为产生了深刻的影响。同时,技术的进步也为各类组织带来了变化。比如,在军队中,与20年前以步兵为主的部队相比,重装武器部队的管理难度大大增加。这样的部队构成需要高度自治。这里所谈及的“自治”与研究社会技术系统的作品是同时出现的,麦格雷戈在当时便预见了有关团队组织的作品即将面世。——注释人注由于不可能时时准确收到上级指示,部队必须在不违背基本原则的条件下,自行调整作战计划,相时而动。有趣的是,军方仍然期望对重装武器部队尽量维持“集中控制”,比如遵守作战计划等。可见,控制理论一旦建立,便难以取消,即使面前就是再清楚不过的现实。 在古典组织理论的原则背后,是一系列有关人性行为的基础假设。然而,这些假设最多也只能算是部分正确。尽管没有点名,所指很像是来自泰勒的《科学管理原理》(Principles of Scientific Management)一书。——注释人注这样看来,今天的组织理论,与本世纪初的经济理论颇有类似之处。最近几十年来,知识积累的速度大大提高,传统组织理论的诸多假设不断受到威胁,已经到了有必要详细验证的时候了。 不幸的是,尽管古典组织理论的原则存在种种缺陷(比如:未考虑政治、经济、社会及技术环境,基于错误的人性行为假设,等等),却仍然影响着企业人力资源管理的基本思想。面对假设不充分所产生的问题,以往的解决办法是寻找新公式、新技术、新制度。然而,这种办法并没有抓住根本病因,而是在症状上纠缠不清,结果自然令人失望。因此,我们真正需要的是一套新理论、新假设,以及对组织结构内人性行为特性的重新认识。 影响方法 如果说传统组织理论具有某种主宰的假设,那就是以权威为中心的管理控制方法。这也是管理学教科书中管理理论的基本组织原则。组织结构就是按层级划分的权威关系,而所谓的“上级”、“下级”则是区分不同级别权威的尺度。组织的其他规则,如单一命令、上级与下级、控制幅度等都是直接根据这个假设衍生出来的。讨论控制型管理与组织的关系,以及影响型管理与组织的关系是麦格雷戈的主要贡献之一。今天,各个独立组织间的依存关系渐渐紧密,使得这一论题更加符合战略协同、公私合作等新的发展趋向。——注释人注 首先,我们需要了解,社会的影响或控制形式多种多样,而“权威”只是其中之一。比如,直接体罚就是一种最原始有力的社会影响及控制方法。几个世纪以前,体罚十分盛行,尽管今天的文明社会已经严令禁止,但仍有地方会偶尔采用这种方式——处置某些犯罪行为时,可以作为合法的社会控制手段;激烈的劳工争执中,偶然可见;父母教育年幼的孩子时,经常使用。今天,我们已经花费了相当可观的国家预算,来预防一种最为恐怖的体罚:战争。 社会控制还有另一种方法,就是劝导,其表现形式也多种多样。比如,在商品销售场所,显然不可能使用权威和体罚,因此只有求助于这种影响办法;在管理工作中,咨询与协商部分地代替了权威的功能。在处理某些关系时,一旦劝导行不通,我们往往希望借助权威的力量,甚至使用体罚。这类现象尤其常见于劳工关系与国际争端。在企业组织里,当管理者劝导不成,不得不运用权威来进行控制时,经常会委婉地将措施“推销”给员工。但是,在销售关系中,一旦劝导不成,转而运用权威手段也是不可取的。显然,情况在这里大大不同。 最后,还有一种影响方法,即来自专业人士的协助。这种影响并不同于通常意义上的劝导,但我们对其特点却知之甚少。专业人士——诸如律师、医生、建筑师、工程师等——凭借的都是“知识权威”。专业人士与客户之间的关系将“独裁主义”发挥到了极致,所谓协助实际上完全是单方给予的。专业人士往往不会意识到,对方有权拒绝他们的建议,甚至终止双方的关系。 真正的专业协助,并不是在客户面前扮演上帝的角色,而是应客户需要运用自己所拥有的知识和技能。这是一种非常重要的社会影响方法,然而我们却并不十分了解。本书第5章及第12章将就其本质再做详细探讨。 上述各项社会控制方法都是相对的,而非绝对的。应该采取怎样的控制方法,要视具体情况而定。也只有如此,才能实现有效的控制。比如,工程师不会挖掘沟渠,令水流由下而上;推销员不会用强制的口吻要求客户;管理者不会对自己的上级发号施令;两国交战,也绝不会互相提供专业协助;父母更不可能对周岁婴儿“好言相劝”。 最终,我们判断一种社会影响或控制方法是否成功,还要看它能否改变对方达成自身目标或满足需要的能力。控制的结果或者导致能力提高(比如通过提供产品、提出专业性建议,或做出奖励的承诺等),或者导致能力降低(比如通过纪律的约束、量刑的宣判、职务的解除,或惩罚的威胁等)。控制所带来的影响力可以较微弱(比如通过媒体对产品进行广告宣传),也可以很强大(比如组织中管理者的行动可以影响员工一生的事业前途)。但无论是哪种情况,影响力之所以能够发挥作用,必定是由于组织一方在某种程度上依存于另一方。这种依存或紧密、或疏松,或单方、或双方。但是,如果根本没有依存关系的存在,也就不可能进行控制。也就是说,除非我感到你能影响我满足自身需要的能力,否则你不可能影响我的行为。
企业的人性面——第2章 影响与控制的方法
书名: 企业的人性面
作者:
出版社: 中国人民大学出版社
译者: 韩卉 | 乔·卡彻·格尔圣菲尔德
出版年: 2008.4
页数: 270
定价: 55.00元
丛书: 湛庐文化·典藏大师
ISBN: 9787300089409