管理十诫——第四诫：犯了错误，拒不承认，目空一切

首先，不要承认公司出现了问题，不要承认犯了错误。如果情况不妙的话，能掩盖的就把它掩盖了，最好等到危机全面爆发，再去从外部环境中找原因，把责任推到某只替罪羊身上。顾客总是很烦人，你总是能找到归咎于顾客的理由。 有些公司的年报让我感到可笑，尤其是它们致股东的公开信。尽管一些公司当年表现糟糕，但是董事长总是很老练地指出一个个外部不利因素给自己开罪，包括无法预计的汇率变动以及异常猛烈的飓风冲击。关于公司自己的无能，你肯定也经常会读到不痛不痒的说法：“至于错误嘛，也是有的。”某项事业已经崩溃了，但是负责人却毫无愧疚之情地宣称：“至于错误嘛，也是有的。”言下之意是，肯定“不是我的错”。 这也是为什么当你阅读沃伦·巴菲特传奇性的公司年报时，会觉得酣畅淋漓。如果公司某年的业绩没有超过上一年，或是没有达到预期值，沃伦·巴菲特很快就会坦诚地说：“今年表现不好，这是我的错。”尽管巴菲特在投资史上的杰出业绩堪称无人能敌，但是他从来都不觉得自己是天下无敌的。例如，在巴菲特1996年致股东的信中，在谈及对美国航空公司（US Air）的投资时，他说道：“有一次，一个朋友跟我说：‘你都这么富有了，怎么就不能聪明一点呢？’回顾一下我对美国航空公司糟糕的投资决策后，我觉得这位朋友说得不无道理。” 因为不可一世而酿成大祸方面，可口可乐公司也给人们提供了一个很好的例子。 1999年，比利时的一些孩子出现呕吐、头昏眼花等症状，他们把原因归咎于饮用了可口可乐。几千英里之外公司总部的技术人员做了一些化学分析，他们的分析结果指出可口可乐中并不含有让孩子中毒的成分。这也就是公司的所有努力了。公司面对这样的危机时，还是觉得自己是战无不胜的。 问题是，孩子们觉得自己生病了，孩子的父母也觉得他们病了，医生同样觉得他们病了，但是可口可乐公司的高管却不这么认为。 可口可乐公司的销售额一落千丈，即便如此，公司管理层的反应速度之慢还是让人感到难以忍受。最终，公司采取了在危机发生第一天就应该采取的态度，那就是宣布当地的产品下架。即便如此，可口可乐的领导层还觉得公司并没有做错什么。公众对可口可乐的质疑是毫无疑问的，而且公司又拿不出可以反驳这一质疑声音的事实。可口可乐公司行动迟缓，负面影响也变得越来越大。最后，这起负面事件导致可口可乐公司大规模召回产品，这在公司创业120年来的历史上是从来没有过的。这让公司损失巨大，公司也花了好几个月的时间努力修复形象。品牌和名誉是无价之宝，就像一句谚语所说的那样：“信誉胜千金。” 施利茨（Schlitz）啤酒一直都是美国酿酒业中的名牌。不知美国人还有没有印象，在1975年，施利茨是美国第二大啤酒品牌，仅次于百威啤酒，而且公司雄心勃勃地想要坐上业界的头把交椅。施利茨公司的管理层觉得自己的营销理念要比传统的安海斯-布希（Anheuser-Busch）①更加先进，因此扬扬自得。施利茨公司觉得自己比竞争对手的“市场调研”更加深入广泛，自己比对手更加聪明。施利茨公司认为自己的经营方法是战无不胜的，并且认为如果自己能够改变传统、减少原料的成本，那么就能赢得更大的先机。在一段时期内，这确实不失为一个好办法。 在一段时间内，一切还都算运转顺利。 不过，施利茨公司一直都在对酿酒的程序进行简化处理。为了节省酿酒时间，公司引入了一些人造化学成分。这样一来，酿酒的速度虽然加快了，但却影响了啤酒的品质。 如果连最常见产品的品质都没有保障的话，那么一切都免谈了。施利茨偷工减料的做法引起了消费者的反感。喝啤酒的人往往都钟情于某个牌子，施利茨公司的很多老客户开始转而喝其他啤酒了。就这样，施利茨公司的地位一落千丈，原先它还是美国啤酒业的巨头，到了20世纪80年代中期，它退化到仅仅是生产“让密尔沃基市引以为荣的啤酒”而已。施利茨公司不仅知名度大大下降，而且最后只能关门停业了。 我们对一些公司管理层不可一世的态度已经见怪不怪了，这种态度其实造成了很多公司脱离现实并错失很多机遇。 在1965年出版的《任何速度都不安全》（Unsafe at Any Speed）一书中，作者拉尔夫·纳德批评了整个汽车行业存在的质量问题，其中有一章是非常出名的，它点名批评了雪佛兰的新型后轮驱动考威尔车。在这次事件出现以后，通用汽车公司并没有选择同纳德和其他批评人士见面，更没有同汽车行业的其他人共同努力提高后轮驱动车的安全性。通用公司对这些批评采取了否认态度，而且雇用了私家侦探跟踪纳德，最后这些私家侦探还因为侵扰纳德而受到指控。为此，通用汽车公司白白耗费了大量的时间和金钱，同时还损失了宝贵的声誉。通用汽车的管理层丧失了一个展示自己关注公众安全的大好时机。公司采取桀骜不驯的态度，觉得自己永远都不会犯错，结果在公众心中造成了难以估量的损失。 在本书前面几章，我说过自己很幸运，身旁有一些能够直谏忠言的朋友，有时候我会认为自己的决策是万无一失的，他们却会告诉我这种刚愎自用的想法可能会让我栽跟头。其中有一个对我警示颇深的例子发生在1989年柏林墙倒塌之后。 如果你也想栽跟头的话，那就跟我学吧。 当时我们正和德国业务部的负责人以及可口可乐负责全球业务的克劳斯·哈利开会。我们正在按惯例回顾我们的年度商业计划，德国的管理团队提出了一个商业计划，希望公司在东德投资大约5亿美元，甚至更多的资金，这个计划让正在汇总下一年度投资计划的我感到资金吃紧，因此当时我的态度就很强硬。实际上我断然拒绝了这个计划。会后，克劳斯·哈利找到了我，告诉我说德国业务部的负责人想要辞职。 我感到非常震惊。为什么？ 克劳斯·哈利回答说：“你其实没有听明白他的意思，大部分投资都将由东德的灌装商来承担。你根本不知道东德的市场潜力，因为你还没到过那里。你二话不说就否定了这么好的投资计划。” 克劳斯·哈利继续说：“至少你应该和他们再谈一次，不过我希望你在这个投资计划上更主动一些。你跟我一起去东德看看吧，你用自己的眼睛去观察一下那里的情况，然后再做决定也不迟。” 我们去了东德，我在那里转了很多地方，在那里我发现遍地都是商机。我的想法也发生了很大的转变。我把大家又召集了起来，先向他们道歉，因为我原先的思路过于狭隘、过于固执。我们当即就拍板决定在东德买下几家工厂。 几个月之后，在瑞士举行的达沃斯经济论坛上，我宣布可口可乐公司决定在包括东德在内的东欧地区投资10亿美元。这一举措成为公司当年全球化经营中的一个关键环节，也成为西方公司对东欧投资中的亮丽一笔。可口可乐公司除了在灌装、配送、卡车和售货机方面进行设备上的投资以外，也像在其他国家和地区扮演的角色一样，拉动了瓶罐、纸箱、货板、印刷等很多相关产业的发展。 可口可乐公司在东德和其他东欧国家的成功经历再次向我们证明，一个公司高管待在总部舒服的办公室里，对某个商业计划粗粗地浏览一眼，是很难对某一个国家或某个行业的发展前景拿捏到位的。 当内维尔·艾斯戴尔在2004年重返可口可乐公司首席执行官岗位后，每做一个重大决定之前，他都会花上几个月时间在世界各地进行调研，深入分公司，同员工和客户促膝而谈。这个简单的道理其实无须我一再强调，深入调查肯定会有回报的，花些时间和下属面对面地交谈而不是听秘书的汇报也肯定会有回报的。 如果你连当地到底发生了什么、市场前景如何、在各地做生意要注意哪些环节都不清楚的话，挖掘市场机遇岂非天方夜谭？你最好的信息来源就是自己在分部的员工和地方团队。从公司总部以命令的方式往下一刀切的政策或战略注定是要失败的。如果你想提高自己失败概率的话，那你尽可以否认自己判断并非百分之百准确这一事实，尽可以狂傲地以为别人什么都不懂。你也尽可以把大法官奥利弗·温德尔·霍姆斯说的至理名言--“确信并非确定的验证”当成耳旁风。 因此，如果你想栽跟头的话，那就当个爱摆谱的狂傲型领导吧。 如果你想跌得更惨的话，那么第五诫肯定对你的胃口。