1.“订货”作业本身，可以像在操作电玩的摇杆 想像一下，你开始在7-ELEVEN打工。 工作了一段时间，熟悉了做事方法，某一天你被老板叫去，指派新的任务，就是订货。在7-ELEVEN，工读生也要负责订货。他们称之为“订货分担”，被视为店内的重要工作。 便利超市的理想，就是顾客所需的商品，在所需的时候，要多少就有多少。能否尽可能地达成此“理想”，则取决于订货的方式。 如果供货充足，顾客就会源源不绝。订货左右了商店的经营，扮演着重要的角色。特别是当你被委以便当、御饭团、三明治、现烤面包、小菜、手工点心等主要的鲜食商品时，责任是很重大的。 当然，订货作业本身并没有那么困难，只要使用如杂志般大小的行动终端机GOT(Graphic Order Terminal)，便可在卖场进行。看着液晶屏幕上所显示的各项参考资讯，如同在操作电玩的摇杆般，哪样商品要进几个，逐一键入即可。而被输入的资讯就会经由网络，汇总到位于总公司的主电脑。 集中在总公司的订货资料，会被送至批发商、鲜食商品制造厂——所谓的下游供应商那里。下游供应商是具有配送机能的制造商。商品会从此处先被集中在各地的共同物流中心，再依序配送、进货给各店家。 例如便当、御饭团等米饭类的进货，分为深夜的第一批、中午前的第二批、黄昏的第三批，三次来进货。各分店在上午10点前，要下当天第三批(黄昏进货)的订单，接着上午11点前要进行第一批(深夜进货)、第二批(隔天中午前进货)的订货。这些订货资讯会经由总公司，送达分散于全国80处的各下游供应商的专用工厂，商品在此被制造。流程就是如此的。 如上所述，只要会操作GOT，订货作业本身并不困难。即使是生手，只要按个按键，也能订到平时缺货的超人气商品。但是，让工读生也负责订货，并非是因作业简单，其实恰好相反。 “因为步骤简单，任谁都能胜任有余，反而没法打马虎眼。没有比这更难的事了。”说话的人，是东京多摩市7-ELEVEN圣迹樱之丘站前店的老板山田仁。如店名所示，位居私铁京王线车站旁的这家店，其营业额为7-ELEVEN分店平均值的两倍以上，生意超兴隆。老板看起来精力充沛，与员工携手奋斗打拼，号称“战斗的店”。 山田先生从前在多摩市内一家拥有四个分店的酒专卖店，担任业务经理。但这家酒专卖店结束营业，1996年，38岁时他自己创业，做了这家店的老板。算是业务老手的山田老板，有一阵子“因订货的困难而相当苦恼”。他这么说道： “为什么困难呢?因为过去做过业务经理的经历，毫无用武之地。在酒专卖店时，我与制造商、批发商的业务员进行采购上的交涉,怎么砍价就靠我的功夫。我也累积了相关的知识、经验。我也会通过人脉关系，将难以到手的商品弄来。对于自己的采购能力，我充满自信。 “但是在7-ELEVEN，完全不需要这些。全部都由总公司代为处理。对店家而言，重要的是针对明天，哪个商品要订多少的量。就这一点，业务经理与高中生是站在相同起跑点的。过去的经历既然不管用了，实力的高低就显而易见。倚赖丰富经验的人，或许正显出自己的无能。 “重要的不是经验，而是有没有真心要做生意。即使是大型超市的课长，也可能在订货上输给工读生。就因为订货是人人都会的，反而困难。” 2.实习生都会的“订货”，其实很不简单 如果气象报告明天会下雨，就要多订“鸡肉什锦饭团”，而不是“梅子饭团”在此，你或许会有个疑问：工读生真能做到你所期待的事吗?甚至是超越“大型超市的课长”吗? 先从结论说起，就因为工读生也要负责订货，所以7-ELEVEN才会强大。那么我们就请见证人出场吧!第一位是东京大田区7-ELEVEN莲沼店的老板，山岸正人先生。 “比起身为老板的我，工读生各个都很会订货，精准度也高。虽然心有不甘，但也拜他们所赐，我才能乐得轻松。” 山岸先生从高中一年级起，就在这家店打工。他与前任老板的女儿，当时在店里帮父母忙的由佳女士“职场结婚”，继承这家店。目前工读生有15人，兼职主妇有3人。或许是老板爽朗、善于交际的个性所致，彼此的年龄虽然有段差距，却是感情和睦。号称“和乐融融的店”，确实也名副其实。 山岸老板在超市工作20年，算是老手中的老手，但订货他还是全交给工读生、兼职人员。 例如，主力鲜食商品之一的沙拉和小菜，负责订货的是高中三年级的森田严文同学。他从高中一年级开始打工，一年前从负责订杂货，被“拔擢”到订鲜食商品。由于沙拉、小菜卖不完就要扔掉，所以需要极高的订货精准度。该怎么下订单呢?森田同学说： “比方说，气象报告说明天的气温会下降，就要加订温热的小菜，而不是沙拉。如果因为昨天沙拉卖得好，隔天也订相同的量，就会卖剩，而要扔掉。每次都要思考：明天这个商品会卖这么多吧!然后下订单。结果如预期般顺利的话就超高兴的。” 对于森田同学的工作表现，山岸老板给予高度的评价。他说： “森田会在周末补进充足的小菜，明确地推出今天店内所要促销的‘主打商品’。这个做法符合顾客的需求。自从交给森田之后，不太出现报废，所以营业额迅速攀升，利润也成长了。” 在莲沼店里，便当、御饭团、三明治等攸关营业额的商品，也是由兼职的汤田泰雄先生负责订货。六年前20岁时，他还在就读电脑专科学校，便开始打工。有一阵子他在一般公司工作了两年左右，却因为繁忙的工作，导致身体欠佳，辞职之后又回到莲沼店。他就是所谓的自由工作者，却是老板的左右手，打点店务。汤田先生说： “下订单时，必须注意隔天的天气。根据气象报告，如果会下雨，就不用太期待顾客外出。尽管如此，如果是雨天，同样的御饭团十二三种当中，比起梅子之类的清淡口味，要多预备鸡肉什锦之类口味较重的，顺雨大发利市。” 这种订货的方式，在7-ELEVEN称为“依据假设的订货”。要求高中工读生也要会“假设”，正是7-ELEVEN强盛的秘诀之一。 3.在店内创造模拟商店，相互脑力激荡，突破瓶颈 第二位见证人是总公司方面的人。前言中有提到，在7-ELEVEN有种巡视各分店并给予经营指导的OFC。而这位是目前活跃于东京杉并地区的OFC秋元秀则先生。他在1997年，30岁时，从证券公司转换跑道。 由于7-ELEVEN的OFC会随着分店的增加而增员，所以有很多是中途聘用的转行者。其中也有许多是泡沫经济崩盘后，由惨淡经营的银行、证券公司等金融业界转行来的。曾体验过证券公司沉重业务的秋元先生，进了7-ELEVEN，巡视分店现场，最令他惊讶的是“年轻工读生的力量”。 “我一直以为，在一定的时间内，做固定的事，领时薪，这就是工读生。但在7-ELEVEN，却颠覆了这个常识。看到有些分店里的工读生负责订货，却又能营造深具质感的卖场，分店的营业额迅速攀升，对于他们坚强的战斗力，我深感震撼。年轻的工读生各个都持有目标，全心投入店面经营，就能发挥强大的力量。不过，也有为提振业绩而苦恼的店家。目前我的工作重心已完全移转到怎样提升工读生、兼职人员参与经营的意识，并强化战斗力。” 秋元先生所负责的分店，曾发生这样的事。某天，老板去世了。在此之前，仅“蘸酱油般”参与店务的老板娘，这下却要扛起一切。靠她一个人的力量实在是无法经营，惟一的出路就是集合众人之力来渡过难关。但是，这家店是以工读生、自由工作者为主，刚开始就像是一盘散沙。 要怎么样将他们凝聚成一体呢?秋元先生有个构想。 这个构想就是将店视为一个“模拟的商店街”。以工读生们个别负责订货的商品种类，设定“佐藤饮料店”、“田中零食店”、“铃木意大利面店”等模拟商店，告诉他们“这区就交给你了，请当做自己的店来规划”，交由他们经营。 接着将模拟商店街绘制成图，贴在店内的办公区。每个周末，如果各店的业绩超过地区整体的平均值，就贴上“金色圆形贴纸”，并颁发“特别奖金”给绩优者，以资奖励。秋元先生谈到他的用意： “负责订货的每一个人，为了提高自己‘商店’的业绩，势必要多方创新、下工夫。当他们被赋予目标，想受到肯定的进取心就油然而生。加入‘金色圆形贴纸’的游戏要素，就是希望他们能持有良性竞争的意识，而主要是工读生也要参与经营，提振士气。这家店也因此顺利地渡过危机。工读生、自由工作者这些人员，自发地开始各样活络生意的尝试，连提出构想的我本人也深受震撼。” 秋元先生的上司，也是一起致力于活络杉并地区的金子裕司区经理(在7-ELEVEN，将地区称为“区营业处”)这么说道： “如果全神贯注于订货，只要3个月，工读生也能讲出一套自己的经营之道。那正是7-ELEVEN强盛的道理。” 4.“销售一空”是该欢喜，还是该反省 “销售一空”真的是件该欢喜的事吗?站在做生意的角度，全数卖完看来是非常成功。但真是如此吗? 有些人气商品推出后，全数卖出，就会写出“全数卖出，感谢您”;或是一开始就有限量时，则挂出“销售一空，对不起”。这是很奇怪的说法。因为看见“全数卖出，感谢您”贴纸的，是卖完之后才来的客人，他们会想：“我又买不到，没道理向我致谢。”至于“销售一空，对不起”，如果要致歉，客人或许会想说：“当初就该准备更多的数量。”——其实这种感觉才是正确的。 一般来说，商品销售一空没有剩余，是最好的，所以卖方常以为“销售一空=好”。不过，铃木先生却说，这里潜藏着似是而非的谎言。“销售一空”其实是“卖方的满意=买方的不满” 进的货卖完了，卖方常是高呼万岁。但是，卖完后才光临的顾客，看到架子上空无此物，只会心生不满。如果这状况持续下去，或许他就不再踏入这家店。而那家店当时如果有那件商品，就不会让原本到手的生意跑了，失去顾客。 卖方当然可以认为，有商品的时候不来，卖完了又不满，那是顾客的任性。相反地，如果从买方的角度优先思考：顾客难得光临，却无法满足他们的期待，很明显是自己的疏忽。——就会是这样的看法。所以，卖方的方便就是买方的不便，买方的方便却是卖方的不便，卖方的方便和买方的方便常是不一致的。在买方为主的市场，必须调整脚步，跟上顾客的任性 从前的时代，就算是站在卖方的立场做买卖，也可以卖得很好。那时市面上流通的商品还不多，物资缺乏的时代，我们称之为卖方为主的市场。而今瞧瞧衣柜，东西多到快满出来，是个物资过剩的时代，已剧变为买方为主的市场。因此，对于顾客的任性、买方的方便，卖方能配合到什么地步，就成了关键所在。 在铃木先生的话中，有这样的说法。“当时如果有那件商品，就不会让原本到手的生意跑了。”这个称为销售的“商机亏损”或“商机损失”。那是指如果顾客光临时有那件商品，应该可以成交，却因缺货而产生的损失。 另外，由于卖剩的商品要丢弃，所蒙受的损失就称为“报废亏损”或“报废损失”。 商机损失与报废损失，哪一个是较为严重的问题呢?其思路就是要站在顾客的角度来思考。 举个例子来说，这是某家7-ELEVEN的故事。老板先前在中型连锁超市担任店长，由于想“试试自己的实力”，所以经营起便利商店。不料，他的经营方式，却与其积极的心态恰好相反。 在超市做店长时，他最大的烦恼，就是报废损失的问题。每晚店一打烊，如果报废过多，就表示业绩不好。即使经营起超市，那个记忆仍未抹灭，结果消极地订货，一直为提升业绩所苦。最典型的就是小菜类。 那家店坐落在站前的商业街，附近是住宅区，客源以单身人士、学生居多。原本寄望汉堡肉、八宝菜、糖醋排骨等小菜类会有好的业绩，谁知却毫无起色。 问题就出在订货的方式。“如果剩了该怎么办?”因为担心报废损失，就少量订了两三个上架，却剩下一两个。顾客见到架上只有零星几个，反射性地认为：“该不会是卖不好剩下的吧?”就难以伸手购买。忧心报废损失的消极姿态，却招致报废损失，导致恶性循环。 说到这家店，问题是出在哪里呢?与其说是报废损失，不如说是由于消极的订货，导致更大的商机损失。 其后，由于负责的OFC作为他的后盾，热心地建议，老板的心态转为积极，大幅增加小菜的订货量，也增加了陈列的排数。他也将小菜摆在米饭的旁边，借助关连性的陈列，希望达到相辅相成的效果。结果，营业额飞速上升，此后就不曾下滑。 对顾客而言，哪一种才是令人满意的状态呢?答案自是不用多说。 5.忽视畅销商品、滞销商品，就会产生商机损失、报废损失 我们再稍微谈些商机损失的话题。 先思考一个简单的问题。假设某商品有X、Y、Z三个种类。X进了50个卖出30个，Y进了30个卖出20个，Z进了10个卖了10个。如果由你负责订货，接着你要进哪个商品，又进多少呢? 如果毫不考虑地只补充卖出的量，我们称之为“补充订货”或“追加订货”。如果那样就好的话，订货就成了事先有答案的“作业”了。不过，这么下去的话，卖场永远是一成不变，客人就会流失。 你必须要分辨“畅销商品”与“滞销商品”。所谓的畅销商品，就如字面所示，是指因切合顾客的需求，卖得好，预期能扩大业绩与利润的商品。 相反地，脱离顾客的需求，销售不佳，无法期待业绩与利润，没有必要摆放在店内的商品，就称为滞销商品。 那么，X、Y、Z中，何者是畅销商品，何者是滞销商品呢? 目前便利超市已导入了POS系统。这是个在终端的收银机，以售出商品的条码输入资讯——哪个商品何时卖出几个，能够自动管理各种销售资讯的系统。 以POS数据来看销售量，依序为X是30个、Y是20个、Z是10个，所以“销量商品”的冠军是X。但那真的是畅销商品吗? 在此，我们再试着加入另一个时间的数据。实际上，Z一个钟头就全数卖光，Y半天内30个卖出20个，X一天内50个卖出30个，剩下20个。如果是这个样子呢，就卖出的速度，依序则为Z→Y→X。 虽然销售量最少，但新的畅销商品却是Z。能在一个小时内卖完，是因大家都非常想要这件商品。而Y、X之所以能卖出，说不定是因第二个小时后，店内已没有Z了，顾客虽然早已厌腻Y、X，不得已也只好购买。Y，X很可能才是滞销商品。 如果不假思索，仅参考销售量来补充订货的话，很可能在畅销商品Z的部分就产生商机损失，而X、Y的部分就产生报废损失。相反，如果积极地多进些Z，而适度地订X、Y，或者将其抽离卖场，商机损失就会缩小，报废损失也得以压低。 现实问题是，受限于超市的摆设空间，为了大量补进畅销商品来陈列，势必要将滞销商品一一下架。 总之，如果以掌握畅销商品，将商机损失压到最低为目标，并以此作为优先的考量，滞销商品的报废损失自然也会被压到最低。 关于分辨畅销商品与滞销商品的重要性，铃木先生是这么说的——“昨天的顾客”所要的东西，不能给“明天的顾客” 我们往往站在卖方的立场，关心哪个商品会卖得多，就再进些卖得多的商品。但那是到昨天为止的畅销商品，是与“昨天的顾客”做生意的方法。 现今是个瞬息万变的时代。“昨天的顾客”与“明天的顾客”是不相同的。在下订单时，重要的是思考“明天的顾客”所需是什么。某件商品虽然到昨天为止卖得并不好，但隔天会如何呢?要常思考新的畅销商品是什么，并将商机损失压到最低。 当所需的商品没货时，顾客当天或许会不得已地购买早已厌腻的其他商品，做出消极的选择。但是，一再发生的话，顾客就不再前往那家店了。营业额低于前一年的店，一定是产生了商机损失与报废损失。而这就要归咎于补充订货、追加订货了。 6. POS系统不会显示“明天顾客”的数据 那么，该怎么做才能掌握“明天的顾客”需求，并且抓住新的畅销商品，将商机损失降至最低呢? 在7-ELEVEN，每天都在实践着一种被称为“假设”的做法。 所谓的假设，简言之，即对于未知的答案，“假定答案会是如此”。铃木先生在后面的经验分享中会有进一步说明。 在每天的订货中，每一次都要建立假设。明天什么商品会畅销?要建立假设。即使是工读生也不例外。思考对方未察觉的潜在需求，就是“假设”。 打个比方，你在思考要送什么生日礼物给朋友。送对方想拥有、想收集的东西是最为简单的。也可以询问对方想要什么。这正是投其所好。同样是需求，但早在对方的意识中表露出来，也察觉到，所以这是“外显的需求”。当然对方也会很高兴吧! 但是最让对方高兴的，就是连他自己也没意识到，其实真的很想要的东西。这也就是他人察觉到自己的“潜在需求”，所赠送的礼物。因为连本人也未意识到，所以任谁都不知道答案。 但是，多方思索对方接下来想做什么，认为这样的东西应该能讨其欢心，这就是假设。任何人都在生活的各样情境中，无意识地进行着假设。 掌握顾客的潜在需求，顾客也是当那件商品出现在眼前，才意识到“我想要这样的东西”，不由得伸出手去。即使你去询问顾客，他也不知道。这时，假设就有其必要。当然，任何人都会在意所订的商品是否如同假设，卖得很好。这时，就要以POS数据来确认销售的结果，这就是“验证”。 POS系统原本是美国开发的，但在美国，主要是用于防止收银人员的输入错误、不当行为。将其作为订货、商品管理的工具，却是日本的7-ELEVEN首开先例。铃木先生认为，对POS系统，一般人有些误解。 关于POS系统，最常遭到误解的是，一般人都以为商家是根据POS所显示的销售排行来订货。这么一来就与补充订货、追加订货相似，将会导致商机损失、报废损失，就如先前所述的。 POS所显的是“昨天的顾客”数据，而不会显示“明天的顾客”数据。“明天的顾客”需求，明天的畅销商品，要由人建立假设去探寻。 POS基本上在验证前一个假设是否正确，也是为了连结到下个假设。 让我们来看一个根据假设来订货的例子。铃木先生经常说的，就是“在海边的店，梅子饭团会大卖”的例子。 在通往钓鱼船码头的路上，有间7-ELEVEN。根据气象预报，明天周末是个绝佳的钓鱼天气。可以想见的，一早钓客就会顺路来买午餐。那么，究竟要订什么商品呢?负责订货的人员就要建立假设。 早上买了午餐到要食用，有段时间;气温似乎还会上升。那么，购买摆上一阵子也不易变质的东西，不就是顾客的心理吗?那么，梅子饭团这一类的商品应该会受欢迎。考量之后，就大量进梅子饭团。 其实钓客也是为了买午餐才光顾的，至于要买什么，大多还没决定。当他们看见陈列架上排着大量的梅子饭团，才察觉到自己也不太意识到的潜在需求，于是一个个接着买。顾客认为“这家店有很多我想要的商品”，于是心满意足，自然会经常光顾。 7.支撑7-ELEVEN经营的正是“单品管理” 接着是东京某个地区，针对春天的黄金周(译注：日本五月初的连续假期)所执行的企划案例。当地以住宅区居多，连续假期期间，许多人外出旅行、度假，所以顾客总是锐减，便当类的进货量每年这个时候都得压得比平时还少。 只是连续假期期间，来光顾的客人也不是路过的，而是住在附近的人们，所以如果能确实满足其需求，将来很可能会成为老主顾。另外，可预期的是，连续假期期间，还待在家中的客源中，年事较高的人比年轻世代可能更多。 于是，7-ELEVEN注意到一种甜点类商品。透明的果冻中加入各样水果，虽然平时没有特别促销，但因它原本就好吃，加上150日元的平价，对于重视健康的顾客，即使不是每天，两天也会想吃上一次，算是常用型的商品。 连续假期期间，鲜食商品的陈列架上，往往显得冷清，但是果冻色彩鲜艳，大量摆放在一起的话，卖场看起来色彩缤纷，极具吸引力。就在整个地区积极地补货之下，平时这件商品一天的营业额约2000日元，但这时达到10000日元的分店接二连三。而购买的顾客正如假设般，多是当地的年长者。 就在同一地区的某家店，工读生从这个黄金周企划的假设中，得到启发，自己也建立了独特的假设，并得到成果。工读生想到，连续假期期间，不见得是全家都外出。独自看家的父亲该怎么打理晚餐?于是他规划一个促销咖喱调理包的卖场。正因为他平时就负责咖喱调理包的订货，所以才能直觉出这个假设。 基本上，POS数据是用来检验假设，但是从POS数据的微妙变化，也可能产生假设。 位在东京市中心的某家分店，中午的高峰时段卖出大量的沙拉，主要是女性上班族连同便当类购买的。沙拉的进货是中午前的第二批、傍晚的第三批，共进两次。某天，当地的OFC看了POS数据，发现第三批进货的沙拉销售量虽低，根本比不上白天，但竟然还有销出。 究竟是谁?又为何购买呢?这里是夜间人口为零的地区啊!即使女性上班族加班，也不可能在便利超市买晚餐。再仔细确认过POS数据，不仅是数量，也查了卖出的时段，才知是隔天早晨外出上班的高峰时段所卖出的。 这不就有潜在的需求吗?OFC便与老板商量，在第三批进货时，补进大量的沙拉。这假设也漂亮地命中了。原来一大早，女性上班族会买沙拉作为早餐，在办公室食用，或是为了避开中午的拥挤，提前购买了。此后，这家店一早就摆出大量的沙拉，刺激潜在的需求。 所谓的商机损失，即如果有哪件商品，顾客原会购买，却因缺货而产生的损失。明天的顾客需求，不到明天是无从得知的。因为潜在的需求隐藏在顾客的心理之中，尚未清楚地显现。 所以，在现场的分店，会建立假设来订货，并以POS数据来验证结果。借助反复的假设与验证，针对每项商品，要经常掌握畅销商品，并排除滞销商品，这在7-ELEVEN称为“单品管理”。 单品管理的概念是7-ELEVEN经营的主干。所有的组织、系统，都是为了实现单品管理而存在。某家分店建立了某种假设，某个商品要进多少，总公司都要能应付。世界最先进的资讯系统，能迅速而确实地处理由分店传来的订货资讯;冬天也能应付凉面订单的生产体制，为此所需的材料掌握，有效率的物流，以及不断推陈出新，开发创造新畅销商品……如果分店是幕前，则幕后的所有工作，都是以实现单品管理为前提。 换言之，单品管理正象征了7-ELEVEN的“思想”、“世界观”，即持续因应瞬息万变的顾客需求。 如果确实执行单品管理，商机损失就会降低，报废损失也随之减少。顾客所需的商品，也能在所需的时候，要多少就有多少。店家的业绩、利润也会上扬。结果，顾客的利益与卖方的利益，竟能完全相容不背。 在全国超过一万家的分店里，执行这个单品管理的，不仅是老板、店长，甚至是工读生、兼职人员。而那也造就了7-ELEVEN的强盛。 8.天气、气温预报为“前置情报”的代表 好了，在7-ELEVEN打工，负责订货的你或你们，终于要靠自己建立假设了。要怎么做才好呢? 上午10点前，要处理傍晚第三批进货订单，而上午11点前，要处理深夜第一批进货、隔天中午前第二批进货的订单。困难的是，明天光顾的客人到底要什么呢? 其实生活中，使我们预知明天顾客需求的线索并不少。在7-ELEVEN称之为“前置情报”。 我要介绍在这一阶段的开始，工作于“和乐融融的店”莲沼店的高中工读生森田同学、自由工作者汤田先生的订货方式。如果气象报告说明天会下雨，森田同学会订大量的温热小菜类，而非沙拉;汤田先生则会多订口味较重的鸡肉什锦饭团，而非清淡的梅子饭团。 天气、气温的预报是前置情报的代表。7-ELEVEN每天会发送五次当地最新的预报给各分店。在订货时，一定要确认店内电脑、GOT所显示的气象预报。例如，盛夏时，冰淇淋、冰棒、雪糕卖得很好，如果明天的气温超过30℃，就多进些冰棒、雪糕;如果低于30℃，就多订些冰淇淋。 从分店的周围地区，可以收集到许多的前置情报。学校的运动会、町内会的盂兰盆晚会等地区庆典、活动，都是重要的前置情报。竞争对手的店面改装工程，或是预备结束营业，也是拓展客源的契机。 莲沼店的汤田先生也说，为了得到前置情报，他常在分店的四周散步。 “我特别注意的是工地现场。午餐时、傍晚收工时，可以预期工地人员会光顾。所以，参考挂在工地周围的日程表，预测每个工程的人数，来增减便当的进货量。”汤田先生说道。 分店的周围也有中小型的公司，年终时打听年休的日期，就能假设在那之前因加班来买晚餐的顾客会增加。 “在附近工作的客人都是很熟的老主顾，在加热便当时，聊上两三句便可打听出许多情报。” 另一家在市中心办公区的分店，顾客清一色是上班族，所以暑假来临时，从周围一家家的公司打探暑假的行程，缜密地收集前置情报。 分店附近如果有市民活动中心，事前就要仔细调查在活动中心举办的活动内容，判断客源。比如这个音乐会的观众居多，或是亲子同行较多，配合客源建立假设，提高进货的精准度。 另外，附近住宅大楼林立的分店，入夜会观察大楼里有几间屋子亮着灯，推算在家的比率，以作为推估隔天顾客人数的线索。这真教我大为吃惊。 店铺的周围也是前置情报的宝库。为使员工也意识到这点，有个老板执行了一个做法。他就是东京练马石神井町八町目店的小甲正人先生。 小甲老板也是从高中一年级时，便开始在7-ELEVEN打工。当时的老板经营着四家分店，小甲先生高中一毕业，就受邀成为正职，做过很长一段时间的店长。2001年31岁时，他自行创业，开了这家店。 他是个努力型的人，20岁左右，在空中大学念经营学，虽然只经营了一家店，却挑战过多种经营手法、营运方式，算是理论结合实务的店。 其中一个，就是对刚负责订货的工读生、兼职人员，进行独特的测试——“经营人员检定测验”。其中特别下工夫的，就是对于分店周围环境的掌握。这个测验就是，在分店周围半径一至二公里的范围内步行，自行描绘出以眼所观察到、充满资讯的地图。 地图下方还有问答，“从周边环境推测本店的客源为何”、“订货的资讯要由何处取得，又要如何共享呢”等要逐一回答。关于这个检定的目的，本身即因订货很有趣，而决定在7-ELEVEN工作的小甲老板如此说明： “当然，这不是为了区分店合格与不合格。只是我个人认为，7-ELEVE的分店是以订货为原点。所以我希望每个员工都了解订货的原则。自己目前工作的店位在什么样的地方?四周有什么样的建筑、公司、公园呢?要用自己的脚去走，用自己的眼去确认，自己去思考。那正是订货的第一步。如果只是固守店中，不知外面的世界，就算假设说得天花乱坠，也不过是纸上谈兵而已。不仅是卖东西，而且要自己订货来卖。在7-ELEVEN工作就是这么一回事。” 比起专注于经营分店、待在店内时间较多的老板，工读生、兼职人员在地区生活，更容易收集资讯。7-ELEVEN之所以要员工分担订货，或许也有期待其收集到地区资讯的原因吧! 9. 模仿过去经验的“学习”，是无法得到答案的 要挑战任何新的事物，每个人最初想到一定要的，就是所谓的“学习”。但是，依据铃木先生的说法，“学习”有时会产生相反地效果。对于至今未曾有的崭新计划，越是“学习”越是徒劳。事实上，很多人是为了逃避挑战，特意导引出否定论，才去“学习”过去的案例。 但模仿过去经验的“学习”，是无法得到答案的。 例如，你想做件至今无人做过的崭新事情，你会读些参考资料，询问对这领域熟悉的人，多方面去“学习”吧!你以为那应该是正确的方法，但那种情形的学习究竟为何?结果说穿了，只是再一次模仿过去经验的累积。 相反地，你想去做的事，是过去无人经历过的事。当然，过去的经验中，也有可供参考的内容，但是没有答案在其中。要展开新事物时，最初必须要有假设，而从模仿过去经验的学习中，几乎是无法产生假设的。 7-ELEVEN的创业也并非从“学习”而来的。我在三十多年前创立7-ELEVEN，也是一个很大的假设。当时是“大就是好”的时代，超市不断增加，而街上的小型商店则逐渐关门。所以我就假设，如果是连锁的便利超市，大型店和小型店就能共存共荣吧! 但是学者、专家都认为“不行、不可能，绝对不会成功”，强烈反对。如果当时我们拼命学习，听从这类的声音，就没有今天的7-ELEVEN了。 话题再回到7-ELEVEN的订货上。 建立假设时，不要拘泥于过去的经验，而是建立假设后，当自己有六七成的把握，就去挑战。例如，否定凉面是“夏天的食物”这种过去的经验论，建立假设“即使是冬天，稍微暖和的日子，顾客也会想吃吧”，于是产生了挑战，凉面则成为冬天也有市场的商品。实际上，7-ELEVEN即使在二月的冬天，寒意趋缓时，凉面就会出现在店里。 这时重要的是，观点落在何处。虽然OFC推荐说：“这个新商品应该会受欢迎，要不要订十个?”但老板往往以为“我们卖不出那么多”，于是压低为五个。结果就导致程式化。这就是重视报废损失过于商机损失，很明显的，是卖方的观点。 相对的，年轻的工读生敏锐地感受到“应该会卖得很好，那就试试看吧”，于是订了十个。由于工读生、兼职人员平常以顾客的身份光顾超市，所以比起老板，更能以买方的观点来订货，才能防止商机损失。 先前举的例子，X、Y、Z三种商品中，根据POS数据的销售量，依序为X→Y→Z;但加入时间来看销售的速度，就成了Z→Y→X的顺序。虽然Z的销售量最少，却是新的畅销商品，而Y和X很可能成为滞销商品。 这也是从卖方的观点“哪个卖得最多”，切换成买方的观点“顾客最想要哪个商品”，才会注意到的事。POS销售数据，基本上是用来验证假设的。不过观点一旦从卖方切换成买方，也可以从中建立如下的假设。 将销售数据视为记录，而用在营销(探寻顾客的需求)上，就有全然不同的读法。观点从卖方变为买方，数据就具有不同的意义。只看最终销售量的数据，去思考明天的营销，那就大错特错了。
