学习型组织的五个组成部分 系统思考 这是五项修炼的核心。企业在处理问题时要扩大思考的空间，通过电脑模拟把事件的前因后果都考虑到，建立系统的处理模式； 自我超越 这是五项修炼的基础。在认识客观世界的基础上，创造出自己的最理想的环境，不是用降低理想来适应环境，而是用提升自己来达到理想，这需要创意和耐力，需要不断地学习和超越； 心智模式 强调每个人都要以开放求真的态度，将自己的胸怀扩大，克服原有习惯所形成的障碍，不断改善它，最后还要突破它，这样才能以一个全新的心智模式出现； 共同愿景 是在共同的理想、共同的文化、共同的使命作用下，组织在一起，为了一个共同的未来的目标努力工作； 团队学习 团队学习的修炼包括两个方面：深度会谈和讨论。前者可以对本质进行广泛的探索；后者相反，它逐步缩小范围，直到最佳选择。这两种方法相互补充。但是，要想得到互补的效果，就必须将两者分开来做。许多团队不能将两者区分开来，因而也无法做到有意识地在两者之间进行转换。 11．5戴明与朱兰--质量管理理论双子星座 戴明的质量管理法 戴明 爱德华·戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展作出的卓越贡献闻名世界。戴明在其早期的工作生涯中，发展了运用统计方法来提高组织效率的思想。虽然在20世纪50年代他在美国不太出名，可是在日本，他很快成了国家英雄。1960年由日本天皇授予他杰出人才奖，这是一个他所欣赏的奖励，也表明了对他的高度承认。他日后在美国和日本传播的思想均得益于他在日本的经历。直到20世纪80年代初，西方世界才认真地对待戴明。 作为质量管理的先驱者，戴明对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。其主要观点为"14要点"，成为20世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。 朱兰的质量管理论 朱兰的"突破历程" 朱兰博士所提出的"突破历程"，综合了他的基本学说，以下是此历程的七个环节： 1.突破的势态。管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。要去证明此需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫如质量成本。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。 2.突出关键的少数项目。在纷纭众多的问题中，找出关键性的少数。利用帕累托法分析，突出关键的少数，再集中力量优先处理。 3.寻求知识上的突破。成立两个不同的组织去领导和推动变革--其一可称之为"指导委员会"，另一个可称为"诊断小组"。指导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制订变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力及贯彻执行解决方法。诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题。 4.进行分析。诊断小组研究问题的表征、提出假设，以及通过试验来找出真正原因。另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任或者是管理人员的责任。若说是操作人员的责任，必须是同时满足以下三项条件：操作人员清楚知道他们要做的是什么，有足够的资料数据明了他们所做的效果，以及有能力改变他们的工作表现。 5.决定如何克服变革的抗拒。变革中的关键任务必须明了变革对他们的重要性。单是靠逻辑性的论据是绝对不够的，必须让他们参与决策及制定变革的内容。 6.进行变革。所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。每一个部门都要清楚知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间去酝酿及反省，并提出适当的训练。 7.建立监督系统。变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。正规的跟进工作异常重要，足以监察整个过程及解决突发问题。
