游戏之巅——第1章：特里普·霍金斯——美国艺电创始人

1982 年，特里普·霍金斯（Trip Hawkins）辞去苹果公司营销总监的职务， 创立了美国艺电公司（Electronic Arts，下简称EA）a。经营至今，EA 已发展 成为世界上最大的电子游戏发行商之一。EA 推出过很多奠定了电子游戏行业 基础的游戏，比如Pinball Construction Set b和M.U.L.E. c，也推出过很多销 量第一的游戏，比如《模拟人生》（The Sims ）、《摇滚乐队》（Rock Band ）和《麦登美式橄榄球》（Madden NFL ）。此外，EA 的很多早期雇员也是该公司不断升值的财富，他们现在是公认的电子游戏业的领军人物。 1991 年，霍金斯制定了自主制作游戏平台的战略。这个战略催生了一家 叫做3DO 的独立公司，它成立之初是开发硬件平台，后发展为第三方游戏开 发商。尽管开始受到欢迎，但3DO 最终没能在竞争激烈的游戏机市场上稳步立足，于2003 年宣布破产。霍金斯并没有为失败所困，就在同一年，他创立了Digital Chocolate 公司，开发用于移动设备的游戏。今天，Digital Chocolate成为了手机游戏界的领头羊，旗下的游戏涉及社交、电脑、游戏机等多个类别，包括Millionaire City 和MMA Pro Fighter 等热门作品。 兰姆塞：跟我讲讲你创立EA 之前的事情吧。 霍金斯：当我还是个孩子时候，就发现自己有创造的天分，而且很爱玩游戏。当时我最喜欢的是那些使用棋子、纸牌和色子之类的模拟游戏，比如Strat-O-Matic Football 、Strat-O-Matic Baseball 、《地下城与龙》和Avalon Hill 的历史战棋游戏等，因为这些游戏模拟的主题我都很喜欢。我甚至还用纸牌、图版和色子设计了一款自己的足球模拟游戏。然而我很多朋友都觉得这游戏太复杂了——玩家必须像电脑那么聪明才能赢。这个游戏也算是我一个小小的商业败笔吧，但是我很喜欢这种创业的感觉。我发誓一定要再来一次，但下次要准备充分一点。 那个时候正是电视的黄金时期，所以朋友们都跟我说，和玩游戏相比，他们更愿意看电视，因为看电视不费脑子而且画面也很真实。1971 年的时候，我接触了电脑组件和分时共享的概念，于是想若把游戏放到电脑里，就能在屏幕上显示和电视节目一样漂亮的画面了。从那时候开始，我就一直都在有意识地为1982 年创立EA准备着。 1973 年的时候，我用了两年的时间，说服了哈佛大学让我从事自己感兴趣的领域“理论及实用博弈论”的研究，在这过程中，我用计算机来模拟各种社会问题，比如组织决策和预防核战。1975 年夏天，我在加州圣莫妮卡的一家智库公司SystemDevelopment Corporation 找到了一份工作，它是从兰德公司a 拆分出来的，主要做电脑软件。一天，一位同事吃完午饭回办公室之后跟我说，他刚刚去了一个商店，那里在出租KSR-33 电传打字机终端，一小时只要10 美元。我高兴地说：“太好了！家用电脑的时代快来了。我以后要做电脑游戏，让人们可以在家里用这种电脑玩游戏。” 我这位同事当时去的商店是迪克·海瑟开的一家叫做The Computer Store 的 商店，后来我们才知道这家店是世界上第一家电脑专卖店。这位同事还告诉我，有一家叫做英特尔的公司刚刚推出了世界上第一块CPU 芯片。之后，我花了一个小时来整理思路，展望了一下这些技术将如何发展为家用。最后，我认为应该等这些技术再发展一下，硬件再普及几年，到1982 年，我应该能建立自己的游戏软件公司了。后来我就按我想的做了。 兰姆塞：在开公司之前你做了些什么？ 霍金斯：我完成了学业，1978 到1982 年间又在苹果公司工作了一阵，实现了我另一个目标。这个目标就是在为其他公司工作期间学习如何建立自己的公司，同时，我还希望能够建立起家用电脑的供应渠道，因为这些买主将是我未来的顾客。在我加入苹果的时候，公司只有50 个员工。 从1971 到1982 的九年时间里，我逐渐完善了我对EA 的设想。就这样，我存下了不少好点子。我是一个有创新精神的人，但是我也相信“所谓创新就是把旧有的东西用新的方式重新组合一下”。我在苹果公司的经历真是帮了大忙，让我把从消费电子产品身上学到的东西应用到了我们这个新兴的电脑行业中来。 兰姆塞：能举个例子说说吗？ 霍金斯：比如说，直销模式的战略优势，也就是说，去掉中间分销商这个环节。这后来成为了苹果公司成功的关键因素。1980 年的时候，我发现，软件开发人员和工程师们就像是艺术家，甚至歌剧中的女主角，所以，我就把好莱坞媒体作为重点参考对象，尤其是唱片和图书。我研究了这些行业，然后发现，控制零售并建立销售渠道的战略价值对他们来说更加重要。 除此之外，我还决定把唱片录制的工作流程引入到游戏开发中来，这样，开发人员就有了更强大的工具，我们也能更轻松地在多个计算机平台上发布软件。我还首次把“制作人”、“督导”和“旗下品牌”等唱片界的概念引入了软件开发之中。我甚至在EA 最早的一些游戏中模仿了唱片特定的包装形式，20 世纪80 年代，这种包装形式还曾被22 家竞争对手模仿。这些战略核心是EA 创立的最关键准则。 兰姆塞：你是什么时候创立EA 的？资金的问题又是如何解决的？ 霍金斯：我自己出资，也没有合伙人，1982 年5 月28 日自己去注册。刚开始的时候，我一面在家里办公，一面寻找着美术师、销售渠道合作伙伴、顾问和其他人才。但我是在那年秋天才开始招人的，我用了唐·瓦伦丁的风投公司的一间办公室，这是我和他在当年早些时候达成的协议。 公司的所有经费都由我出，包括电脑、租金和头12 个雇员的工资。直到1982 年12 月，瓦伦丁和其他一些风险投资商才为EA 投了资。1983 年5 月，我们推出了第一批游戏。就这样，EA 开始正常运转飞速发展了。 兰姆塞：在这个行当里，很多企业家都是团队创业，你呢？ EA 还有没有其他的联合创始人？ 霍金斯：没有，就我一个创始人。公司创业要么是一个人先建立公司，然后招进最初的那些雇员，要么就是一群联合创始人协力建立公司，大家承担同样的风险。一个公司不会既有联合创始人又有创始人。 每个公司都需要雇员，但是早期雇员并不能算是联合创始人。我创立了三家公司，但3DO 没有早期雇员号称自己是联合创始人。在我离开EA 之后，有些人希望能把自己定位为 “联合创始人”。 但事实是，我一个人花了十年的时间来独自完善公司的基础理念。公司第一年的运作经费完全由我承担。注册公司的时候，开设第一个办公室的时候，都只有我一个人。我亲自招聘了最早的那批雇员，给他们发薪水，有时候我还以个人名义贷款给他们，这样他们就可以买股票了。 兰姆塞：你怎么认识唐·瓦伦丁的？ 霍金斯：我第一次听到瓦伦丁的名字是在1978 年，那时候他的风险投资公司Capital Management（后来改名叫红杉资本）给苹果公司投了资，那差不多也是我开始到苹果公司工作的时候。一年之后，发生了一件让我觉得不可理解的事情：瓦伦丁提早卖掉了自己在苹果的股票，而这时候苹果还没上市a。我认为苹果公司肯定有什么东西让瓦伦丁很不喜欢，这让我觉得有些好奇。 1982 年初，我准备离开苹果公司的时候，在一本航空杂志上看到了一篇关于瓦伦丁的文章。文章说，瓦伦丁令人望而生畏，有一位拉投资的访客在他的办公室因为压力过大而昏了过去。看到这篇文章的时候，我做了一个决定，要去找他，因为我希望在我的董事会里有他这样的导师级人物。我打电话到他的办公室，跟他约好了在二月的时候见面。面谈之后，他觉得我的创意不错，鼓励我继续走下去。他还告诉我，如果我需要的话，可以免费借用办公室给我。 兰姆塞：其他的风投对你的创意也都这么感兴趣吗？ 霍金斯：1982 年的八九月份，我开始拜访各家风投。很多风投都很感兴趣，有合作意向，而且在我的记忆中，似乎没人对我的点子不感兴趣。他们甚至还产生了竞争，这让我得到了一个更高额的投资。1983 年，对从事个人家用计算机软件公司的投资达到了高潮。在那之后，市场和投资环境就逐渐萧条了。 兰姆塞：能谈谈当时发布的过程吗？ 霍金斯：“软件艺术家”这个点子，是我在苹果公司跟那些顶尖软件开发人员，比如比尔·艾金森，一起工作的时候想出来的。这群天才们简直就是真正的歌剧女主角啊。所以，我决定研究音乐行业的艺术家管理方式并将它借用到软件行业中来。 我希望那些最有激情的独立艺术家们意志足够坚定，能力足够强，能够贡献出最好的游戏点子。我招揽了我在苹果公司的两位伙伴——戴夫·伊万思和帕特·马里奥特，让他们来做我的第一批游戏制作人，不过实际上我自己才是真正的第一个游戏制作人。除此之外，我还搜罗了我所认识和听说过的优秀开发人员，亲自打电话给他们，最初的很多开发人员都是我亲自谈下来的。 当时我们采取的方法是在开发之前预先垫付一小部分经费，这开了当时的先河，也表示EA 有资源，有决心，对这些开发人员有信心。然后才是大宗的投入。比如说，《安全帽麦克》a 的总投入就达到了1.4 万美元。 早期的很多开发人员都是十几岁的少年，他们都在家里的Apple II 电脑上做开 发。我们和他们密切合作，帮助他们对游戏进行编辑、美化和改进，直到我们觉得可以正式推出或者应该放弃为止。在游戏推出之后，这些开发人员可以赚取版税。刚开始的时候我们把版税设置为我们净收入的15%，当然，我们也必须确保能收回垫付的资金成本。 为了拟好雇佣合同，我从以前在苹果一起工作过的律师那里借来了一份传统的软件工程开发人员的合同，又参考了音乐录制人员的合同，然后又加入了一些游戏相关的新条款。在接下来的15 年里，整个游戏行业几乎都照搬了我这套合同。 兰姆塞：在推出第一批游戏的过程中遇到过什么困难吗？ 霍金斯：在那个时候，总是会有一些半途而废的游戏。杰·史密斯a 当年为Vectrex游戏机制作过很多优秀的游戏，但是和他的合作却是我们遭遇的第一个滑铁卢，让我们损失了3.5 万美元。我很喜欢Vectrex 游戏机，所以大家就开始合作了。当时我非常激动，毕竟他们是专业做游戏的。 兰姆塞：能举个例子告诉我你是怎么解决出问题的项目的吗？ 霍金斯：年轻的开发者们会犯很多错，而且还常常不能按时完成任务，但是他们都非常有激情，动力也很足，只要把方向给他们引导好，他们就能发挥出最大的潜力。当时，我设计了一款叫做《一对一》的篮球游戏，然后找了一位叫埃里克·汉蒙德的开发人员来做。他当时做得很费劲，所以，在游戏完成前的几个月，我们把他从原居住地调到了我们公司的所在地，还在我座位的旁给他弄了个隔断，让他在那里工作。 兰姆塞：哪些游戏算是你的第一桶金？ 霍金斯：EA 有六个首发游戏，分别交给不同的人员和公司来开发。在这些开发人员和公司里头，最顶尖的是比尔·巴吉、Free Fall Associates 公司和OzarkSoftscape 公司。EA 历史上最重要的一个游戏Pinball Construct Set 就是比尔做的。 Free Fall Associates 做了Archon ，直到今天我仍然很喜欢这个游戏。Free FallAssociates 是由琼·弗里曼和安妮·韦斯特佛夫妇以及另一位优秀的游戏设计师保罗·里奇一起创建的。Ozark Softscape 是应我的要求成立的团队，专攻简单的商业模拟类游戏，我给他们提供了设计这些游戏的经济学基础理论，比如进行生产活动时的学习曲线理论等。 我还为M.U.L.E. 撰写了游戏手册，M.U.L.E. 是我至今仍然热爱的游戏之 一。在天才设计师丹·邦顿的带领下，Ozark Softscape 为M.U.L.E. 加入了很 多既有趣又有创意的设计，把它打造成了一款富有魅力的经营模拟游戏。Pinball Construction Set 、Archon 和M.U.L.E. 这三个游戏都赢得了很多的奖项，而且，它们都是我们1983 年的5 月推出的首批游戏作品。 兰姆塞：很多游戏开发人员都把M.U.L.E. 列为自己最喜欢的游戏。这个游戏背后有什么故事吗？你怎么认识丹·邦顿的？ 霍金斯：当时我想做以Strategic Simulations 公司的Cartels and Cutthroats 为基础来做一个经营模拟游戏，但是要更简单，更好玩。我给这家公司的创始人乔尔·比林思打了个电话，但是他不愿意把这个游戏授权给我改编。然后我就直接找到了丹·邦顿，我们在做新游戏这个事情上一拍即合。这是Strategic Simulations 公司的损失，而我们塞翁失马，反而换来了好运气。 我和丹对于游戏的看法很一致，拿一句EA 的旧广告词来说，就是：“我们的软 件配得上您的头脑。”我们希望这些游戏能够帮助玩家成长，并且获得更大的社会价值。为了和我合作，丹和他的兄弟以及一些其他的优秀人才一起在阿肯色州的小石城组成了Ozark Softscape。想要真正玩好M.U.L.E. ，就必须有四个玩家和四个摇杆。这在当时来说比较超前，但是玩过的人都会迷上这个游戏。 兰姆塞：EA 从1983 年开始推出游戏。那时候有竞争吗？ 霍金斯：在创立EA 的时候，我列了一个表，当时就已经有135 家竞争公司在做电脑游戏和电子游戏了。我很清楚如果做一家跟风式的公司绝对不可能成功，但是135家这个数量还是让我咂舌了一番。此外，1983 年1 月的国际消费电子展a 也让我着着实实地震撼了一把：我看到各种各样的电脑游戏包装盒堆到了将近20 米高，直逼天花板。不过，那个时候的我，初生牛犊不怕虎，我相信我要做的和这些公司绝不相同！ 1983 年6 月，EA 在芝加哥的消费电子展上首次登场。和很多游戏公司相比，我们的展位小得不行，但是后来我们发现，其实人们对我们的印象最深，对我们的东西也非常喜欢，因为我们的游戏富含创意和艺术性，而且品质很高。兰姆塞：当时有没有出现让你担心的竞争对手呢？ 霍金斯：当时，我觉得下一波的主流平台应该是家用电脑。很多竞争公司都很小，而且缺乏商业经验。当然，Brøderbund 是一家很不错的公司，也有开发的能力。我很喜欢他们推出的直升机射击类游戏Choplifter 系列，而且我们也一直都在争抢那些优秀的独立游戏开发人员。Activision 在当年是雅达利公司的游戏机Atari 2600 上最大的几家游戏开发商之一。后来他们上市了，筹集了大量的资金，但是我觉得他们高估了Atari 2600 这个平台，肯定会有把钱烧光的一天。果不其然最后被我说中了。 兰姆塞：雅达利公司比EA 早创建了至少十年，当时你有没有把它视为重要竞争对手？ 霍金斯：在1982 年的时候，我就预见雅达利将会遭遇惨败，而且还会拖累所有的游戏开发商。Atari 2600 被吹得天花乱坠，但其实你能移动的浮标数量只有寥寥6 个，而且整台机器的内存只有128 字节！说是游戏机，但实际上只是一个包装过的Pong游戏机a 而已，所以可以预见这台机器迟早会变成压箱底的货。 1982 年12 月，雅达利发布了一个著名的声明，就跟泰坦尼克发表声明说他们撞上冰山了一样。他们的崩溃让电子游戏背上了恶名，似乎转瞬之间大家都不愿意承认自己原来喜欢过电子游戏了。有一点可以确定的是，在1983 到1985 年间，雅达利就是伤害整个游戏业界的罪魁祸首。 兰姆塞：那SoftSel 呢？ 霍金斯：1982 年6 月，我访问了SoftSel，当时他们是最大的游戏分销商。这一去基本上算是虎口历险。我把自己说成是他们的潜在客户，但是实际上是把他们当成竞争对手来进行评估，因为我早已决定绕过分销商，直接搞零售。 分销商是分销商，我们是我们。所以我从来没关心过SoftSel，也没有和他们做过生意。离开SoftSel 之后，我再次对自己选择的路线充满了信心，尽管后来事实证明这非常艰难，而且需要在三年的时间里保持异于常人的坚定决心。零售商们如果能从SoftSel 那里精挑细选地买我们的热门游戏，就不会从我们这里拿货。但是，现在的情况是，他们必须从我们这里买游戏，因为SoftSel 手上根本没货！由于这个事情，我们两家公司产生了竞争，他们对此感到非常非常地愤怒，但是我也有我必须要关心的事情。 兰姆塞：要想找到合适的人才，尤其是合适的领导者，是非常困难的。你在 为EA 招聘管理者的时候，有没有这种感悟？ 霍金斯：和苹果公司一样，我发现我雇佣的管理者中，有差不多一半的人并不是特别优秀。现在回想起来，在苹果公司和EA 的前五十名管理者里头，可能有5% 的人是非常优秀的，有40% 的是很踏实、能做出贡献的。虽然还有55% 的人在扯后腿，但是两家公司最后都成功了。不过，有时候我们对那些能力不行的管理者们还是过于宽容了。 随着时间的增长，我积累了不少经验，眼界更加开阔，发现和解决问题的能力也提高了，懂得了“要么让这些人自己改善提升，要么就换人”的做法。苹果公司和EA 还有一点相同之处，就是我们都努力营造浓厚的企业文化，并且招募认同我们的文化而且富有激情的人。如果他们有应变能力，有必胜的决心，愿意为梦想努力拼搏，那么其他方面有些缺陷也不是问题。 兰姆塞：你觉得那些在这种浓厚的企业文化里工作过的人会把这种价值观传承下去吗？很多你早期招募的人才现在的职业之路都非常光辉。 霍金斯：你有多少付出，就会有多少回报。一直以来，我都在企业文化这一块投入了大量的人力物力。如果你不这样做，组织形态就会向独裁思想或者官僚主义倾斜。俗话说得好，上梁不正下梁歪。如果公司的领导层能够以身作则，那么就很容易带动真正的企业文化，而通常这种文化和官方宣传的那种文化是不一样的。 有了好的文化，你才能更放心地放权，更快速地作决定，而且还能让员工和公司都得到更好的发展。在我们公司里，我花了很多精力塑造了一种在工作中学习的氛围，而且还定期地提拔员工。在苹果公司时也是这样，虽然我不是创始人，但是创始人们给我的任务就是定义和维持公司文化，而我也做到了。 我觉得在20 世纪80 年代的时候，苹果之所以会失去一些机会，就是因为创始 人没能积极地推行公司文化。很多年前，我做了个粗略的计算，当时在EA 和我一起工作的管理者中，有超过50 人后来都成了其他公司的核心领导人物，其中很多人管理的还是上市公司。我估计能算得上是企业高管的学校了吧。我相信现在这个数字比以前要多得多。 兰姆塞：为什么EA 会上市？ 霍金斯：在经历过1980 年苹果公司上市之后，我创立了EA。当时我就抱着一个想法，那就是把这家公司做好，好到可以上市。我的计划是找风险投资，然后每个员工都能占股份，而且我明白公司必须要有融资的渠道才能做大。我在整个20 世纪80年代都和投行保持着很好的关系，而且早在1986 年的时候，公司就已经有了上市的条件。但是我觉得这个时候公司还不够成熟，正好1987 年就发生了股灾。 在20 世纪80 年代的时候，游戏机的处理能力不足，而且都很老式，所以EA 只为更强大的电脑做游戏。电脑有海量的储存，而且可读可写，还有键盘、打印机、调制解调器等各种配件，再看看雅达利的游戏机，简直就是笑话。不过就在此时，任天堂给了游戏机第二次生命。无需软盘而又廉价的硬件和即插即玩的游戏卡带很明显可以把游戏推向更广大的市场。美国游戏行业认为任天堂会像雅达利那样昙花一现，所以大家都不理它，只希望它赶紧关门大吉。我不喜欢任天堂那些极端压榨式的授权条款，但是我却情不自禁地想进入卡带游戏市场。 1988 年的时候，我正在思考进入电子游戏的最佳策略，正好Tengen 公司和任天堂打了一场官司，给了我灵感。我决定，我们应该关注16 位游戏机市场，然后对世嘉公司的16 位游戏机Sega Genesis 进行逆向工程，以进入电子游戏领域。我觉得EA 必须准备足够的钱才能执行这个计划，这其中包括万一被世嘉告了以后可能面临的巨额赔偿。在我做出了这个战略决定之后，上市筹钱的必要性就很明显了。很讽刺的是，虽然我们上市时只筹到了800 美元，但是这笔钱EA 却一分一厘都没有用过，也没必要用。1990 年的时候，我们和世嘉签订了一个非常不错的合约，钞票滚滚而来，完全没有出现任何法律问题。 兰姆塞：从电脑游戏到电子游戏这个转换对于发布的流程造成了什么影响？ 霍金斯：从可读可写的软盘，转换为造价昂贵又只能读的小容量游戏卡，这种变化是巨大的。此外，我们还需要为不同的游戏设计非常不同的用户界面。比如说，《麦登橄榄球》系列的用户界面就经历了一场大变动，尽管游戏的玩法、视角、套路和人物的数值都没变化。我们的很多员工都不适应这种变化，而且也不愿意合作，，他们坚持认为EA 无法在Genesis 这种性能低下的游戏机上推出高品质的游戏。 有一点我是明白的，那就是我们必须抛弃那些大众不喜欢的平台，转而支持那些大众支持的平台。我提出这一观点的依据是客户满意度和游戏质量并不取决于我们，而是取决于客户。只要客户购买了一台Genesis，我们就应该为他提供最好的游戏，而不是抱怨他为什么不买1000 美元一台的电脑。 大部分的员工都能适应我们的新价值取向和公司文化，但是也有差不多30 个人选择了离开，因为他们觉得我不可理喻。在当时来说这个数字算是很大了，因为那时候我们一共只有200 人左右。那些选择留下并相信这个计划的人们，后来经历了公司28 年的历史里最大的一次增长和成功。 兰姆塞：我们先说说1991 年，你为什么会离开EA ？ 霍金斯：当时我并不觉得我要离开EA，但是结果我还是离开了。1988 年到1990 年间，我决定为EA 做一次最大的转型，进军电子游戏行业，策略是对一个新的、未经市场考验的游戏机平台进行逆向工程。1988 年，Tengen 对任天堂的游戏机进行了逆向工程，还告了任天堂。我关注了整个事态，直到最后Tengen 遭遇惨败。 这个时候，世嘉推出了16 位的MegaDrive，后来又在日本改名叫做Genesis。我很喜欢这台机器，然后调查了一种对其进行逆向工程的方法。只要这样做，EA 就能自由地在这个游戏机平台上发布游戏，而这个游戏机可能在1989 年的时候就能登陆美国，1990 年登陆欧洲。那时，EA 已经有了16 位的游戏品牌和技术，要把这些转移到Genesis 上很容易。 这个计划就这样继续进行着，1989 年逆向工程完成，1990 年产品准备完毕。然后我又找到了世嘉，和他们定下了一个巨额战略合作协定，这让我们成为了好伙伴。事实证明，这次的合作不但为EA 省下了3500 万美元的授权费用，还把EA 的市值从6000 万美元坐火箭一般地推到了20 亿美元，而这一切仅花了两三年的时间。虽然一切都尘埃落定，但是我仍然很担心EA 以后的平台选择。 我担心以后任天堂和世嘉会联合起来，让EA 无法享受到现在这样的自由发布 权。当时，索尼还没进入游戏行业，电脑基本上跟游戏绝缘了。我认为，EA 现在应该主动出击，在游戏平台的开发上花点心思——可能赶不上微软或者世嘉的投入程度，但是至少要能推动市场的拓展，保证发布的自由。我希望消费者们和开发人员能用上3D 图像、光学的储存介质和网络。 为了推动这个战略，我们在内部开展了一个特殊实验计划，不过这个计划最 后从EA 独立了出来。我当时迫不及待地想把这个计划独立出来，做成像“杜比环绕声”那种授权模式，我们为这个计划取名3DO。1990 到1994 年间，我是EA 和3DO 两家公司最大的股东，也同时担任两家公司的董事长。不过，由于在日程安排和工作重心上的冲突，两家公司逐渐疏远了。 兰姆塞：放弃自己亲手创造出来的东西，你有什么样的感觉？ 霍金斯：我就像是两个孩子的父亲，其中一个是十几岁的叛逆少年，而另一个则是需要做开腔心脏手术的婴儿。我觉得照顾好婴儿是我的职责所在，而且我相信少年总会有长大成人并走上正轨的一天。3DO 运营了12 年，曾经两度达到了一亿美元的营收大关。 3DO 无法存活下来的原因很多。我犯了很多错误，而且有很多理念也过于超前了。我和EA 渐行渐远，这让我觉得很难过，因为EA 也是我的孩子。我一直都很崇拜沃尔特·迪斯尼，并把他作为自己的榜样，他直到死都没有离开自己的公司。很遗憾3DO 失败了，我愿意承担全部的责任。 生活会磨砺和打造我们的品性，通常我们会朝好的方向发展，因为随着年龄的增长，我们明白了什么是真，什么是善。有一件事我是明白的，那就是我迟早会推行3DO 这一类的计划，因为当时我拼了命地想要突破自己的极限。我觉得我们这种年轻创业家们都差不多，总是在不断地追寻真我，总是想看看自己能走多远。只有栽了几次跟头之后，你才会真正明白自己的极限。 兰姆塞：游戏机平台的制造商们不但自己发布游戏a，还能从硬件授权和第三方游戏开发商那里赚到钱。但这种模式真的那么有利可图吗，还是说其实还有其他隐性成本？ 霍金斯：投资者们都喜欢搞垄断，所以他们喜欢搞平台，但是失败的平台也很多，而且还有很多平台需要大量的研发投入。回首过去，不难看出，游戏机实际上是一种风险极高的平台。要想成功，你必须要定制芯片，高产能，还必须组织大量的市场营销。科技的发展也非常快，新产品很快就会过时。在这个行当里，只有任天堂一家能长期持续保持不败。 兰姆塞：为什么3DO 没能存活下来？导致失败的错误有哪些？ 霍金斯：首先，3DO 有超过10 亿美元的资金缺口。像杜比环绕声、Flash、HTML或者MPEG 这类授权式的技术可以慢慢地占领市场，逐渐进驻到更多的设备和平台上，最后成为一种事实标准。不过要想达到这种目标，硬件必须要卖得好，而硬件卖得好的原因和这些技术无关，这些新技术最多只能为硬件增加一点附加价值。比如说我想要录歌或者听音乐磁带，那我就会去买一台磁带录放机，但是我根本就不会知道也不会关心这台机器带不带杜比环绕声。但是游戏机却完全不同，特别是在当年那个时候，基本上就是一个胜者王败者寇的年代。 新推出的游戏机想要成功只有一条路，那就是推出一批展示其新功能的新游戏。兼容旧游戏不能为其带来成功，它必须要有新的、最顶级的游戏。最后我们发现，想要制作一台能够满足这个目标的优质游戏机，并得到足够优秀的游戏厂商的支持，需要的资金超过了10 亿美元。索尼投入了二十多亿美元的资金，这让它不但打败了3DO，还把世嘉和任天堂这类更大更强的竞争者也挤到了一边。 除此之外，索尼、任天堂和世嘉既有品牌，还有很多优秀的第一方游戏作品。马里奥是任天堂的独家游戏，索尼克则是世嘉的独家游戏。3DO 倒是有《麦登美式橄榄球》和摩托车游戏Road Rash ，但是EA 动作神速，很快就在世嘉、任天堂和索尼的平台上发布了这些游戏。最后，3DO 的授权费再低也没人理了。游戏开发商们宁愿多给索尼钱，因为他们相信索尼更有能力打好市场基础。 很多人都批评过3DO 游戏机价格太高，但是我觉得他们把这个错误看得太严重了。首先，最初的价格是599 美元，而不是很多人传说的更高的价钱。几个月之后，我就和松下电器a 商量，把价格降到了499 美元，而这个价格正好是索尼的游戏机在日本推出时的首发价格。索尼后来进入美国市场的时候采取了激进的价格战策略，把价格降到了299 美元，但是那时候3DO 游戏机的价格也不过349 美元而已。也许价格再降低一些，3DO 会做得更好，但是索尼还是赢了，而且还因为其他的原因打败了任天堂和世嘉。 兰姆塞：你是什么时候创立Digital Chocolate 的？ 霍金斯：2003 年，当3DO 开始变卖公司资产的时候，我发现移动市场风生水起，将在多媒体产业掀起新一轮变革和挑战。我很乐意看到新的媒体。那时候网络公司的泡沫才刚刚破灭，而风险投资家们在看到日本和韩国移动网站的兴盛之后，都对移动市场产生了浓厚的兴趣。 2003 年9 月，我完成了商业计划，几乎是立马就拿到了投资，然后在12 月的时候招募了首批员工。我老婆给我提议了几个带“chocolate”（巧克力）的名字。我把chocolate 拿来，然后在前面加上了“digital”（数字）二字。我喜欢这种名字：把两个还没有产生过任何关联的概念放在一起，而且看上去还那么合适，最后演变成一种全新的东西。2004 年，Digital Chocolate 推出了第一批移动应用和游戏。 兰姆塞：你们现在做的游戏和当初在EA 时做的游戏是不是差别很大？ 霍金斯：几年前，在反思过去的时候，我发现，从孩提时代开始，我最大而且最真实的梦想其实是社交游戏。我小时候总是四处寻找对手。创立EA 之后，1982 年我支持推出过四人游戏的M.U.L.E. ，几年之后又推出了Modern Wars ，这些比网站的兴起至少早了十年。我非常喜欢那些可以多人同玩EA Sports 的游戏。即便是在创立了3DO 之后，我也制作了另外一款叫做Twisted 的多人游戏，而且我们还设计制作了一种串联式的摇杆，最多可以16 个人同时（在一个房间内）进行游戏。相比之下，足球游戏FIFA 只支持6 人同时游戏。 不过，Digital Chocolate 现在做的游戏更偏休闲一些，面向的是更广大的主流 观众，比如Millionaire City 。而且我们的游戏都是免费游玩，再在游戏内销售虚拟物品，这绝不符合EA 的商业模式。 最后一点就是，这些现代的游戏不希望玩家们输，而在过去，不让玩家那么容易取胜才是“游戏的目的之一”。现在，我们希望每个人都觉得自己是赢家。要想达到这个效果，最好的办法就是完全取消对任何手眼配合或者时机把握的要求。有太多玩家在这些问题上栽跟头，这让他们觉得很尴尬，而且会对游戏产生畏惧。不过，每个人都有脑细胞，都能从最基本的策略和技巧中得到快乐，甚至还会有一些自己的战术思考。相比之下，老式的街机游戏基本都是在考验手眼配合能力。这些游戏在刚刚兴起的时候还很适合大众游玩，但是短短几年，它们就变得非常困难了，这和街机游戏制造商们那种对硬币孜孜不倦的追求不无关系。 兰姆塞：你觉得“免费游玩加虚拟物品”这种模式能长期持续下去吗？现在人们对这种模式似乎很狂热，但是它的缺点在哪儿？ 霍金斯：这种模式是未来发展的方向。就算是现在，Digital Chocolate 收入增长的主要来源也是虚拟物品的销售。我尤其看好我们的NanoStar 平台，这个平台很有发展潜力，它能把虚拟的物品变成有个性的人物角色，然后每个角色在不同的游戏中将变成不同的虚拟物品。有了这个平台， 玩家们就可以更投入，而且也提升了游戏本身的价值。 现在的游戏变得越来越主流，所以商业模式很自然地会从原来的电影院线模式转向更为大众的电视和网站模式。有了免费的广播电视铺平道路并打开市场，才会有今天高昂的有线电视收视费。同样的道理，有了最原始的那个万维网铺平道路，才会有今天这个蕴藏了巨大商机的Web 2.0 平台。虚拟物品最大的缺点就是对游戏的类型比较挑剔，有些类型很适合虚拟物品，有些则相反。不过，电视也是一样，有的内容能够做大做强，有的则不适合。所以，游戏行业必须找到适合未来发展的方向，并朝这个方向转变。 兰姆塞：电子游戏走这种大众化路线，你会不会担心艺术和娱乐将会让位给你所说的那种“对硬币孜孜不倦的追求”？ 霍金斯：街机是游戏的一个分支，追求的是把游戏做得尽量困难。那些争强好胜、身手不凡的男性玩家会直面这些挑战，花更多的时间和硬币来玩游戏。这样的游戏对于曾经热衷Pong 、《吃豆人》、《太空蜈蚣》和《太空侵略者》的大众玩家来说太难了。而且，这样的游戏将社会效益的重要意义和价值弃之不顾，还误导人们，让人们觉得游戏是个人的事情。 当时，Pong 的街机主要是供酒吧里社交的人们玩耍。但是接下来的十年里，几乎所有的游戏都是仅供单人娱乐。那时我们才意识到，原来真正对我们有好处的是互动和社交，而不是天天面对着显像管。现在，我们明白了怎么提供更简单、更轻松、更注重人与人之间互动的用户体验。现在，我们有了更多样、更先进的技术和艺术理念，也赢得了海量的主流受众。毕竟游戏仍然是生意，所以，我们得弄清楚人们到底想要什么；游戏也是一种娱乐，所以，我们要帮玩家们多释放一些多巴胺之类的激素a，让他们对自己感觉良好。 目前为止，只有少数几种活动使用控制激素的方式来提升人们的生活质量和健康水平，而体育锻炼和电子游戏是其中的两个大头。我们不是巴甫洛夫的狗，但是B.F. 斯金纳在很早之前就已经证明了行为修正最有效的形式是变动比率式的强化。b老虎机就是根据这个理论创造出来的，但是它对社会是有害的，因为它会让人沉迷其中，丧失本性。真正的游戏不但应该有趣，还应该引人深思并且能加强人与人之间的互动。在设计这类游戏时，强化理论就非常有用了。如果游戏无法让玩家积极有益地融入其中，那人们就不会玩我们的游戏。 兰姆塞：在2006 年的时候，“品质生活”成了EA 的重要主题。你对EA 当时的工作环境有什么看法？你在Digital Chocolate 推行的文化和EA 有什么不同吗？ 霍金斯：对这个事情，我了解得并不多，但是我一直都对组织文化很感兴趣，而且我也希望能够帮助我的员工们成功，让他们更加优秀。在我的职业生涯中，我每到一个公司，都会为公司员工们的个人价值做一个定位，然后推出一系列的举措来实现这个定位。甚至在苹果公司的时候，创始人也要求我做这些事。 随着这个产业的成熟，公司之间的竞争变得白热化，每家公司都承受着比以前更大的压力。包括3DO 在内的很多公司都失败了。有很多人都跟我说，在我离开之后，EA 的企业文化和“品质生活”的理念都淡化了。虽然我对此感到很失望，但是文化是由每个人的价值观、信仰和行为来决定的，而不是某一个人说了就能行。 兰姆塞：Digital Chocolate 是如何推行“每个员工都有发展，都能成功”的文化的？你发明的那种游戏发行方式和“帮创意找销路”的做法对推行这种文化有没有帮助？ 霍金斯：Digital Chocolate 的运营地点分布在世界各地，我们的员工来自35 个不同的国家，但我们在办公室都说英文。我算是一个美国懒汉，所以我很感谢大家能将就我，而这种做法也让世界各地的员工们得以交换观点和反馈，还可以让大家学习和成长得更快。我们的技术、设计和品牌都是在公司内部做的，所以需要创意的地方很多。项目一般都比较小，而且团队也很小。 在一年的时间里，我们可以推出几十款新游戏，这也让很多好的创意得以派上用场。我们让每个人都能够参与到提供创意和讨论计划的过程中来，而且我们都致力于创造最高的品质和最好的产品价值。我们还为所有的员工都提供了股票和奖金。有了这些因素的帮助，结果当然好了，我们的员工积极性也调动起来了。 兰姆塞：招募移动和社交类的游戏开发人员时遇到过困难吗？我听说有些开发人员很不喜欢加入那些以商科毕业生为主导的团队，他们似乎比较喜欢由资深的游戏程序员来带领的团队。 霍金斯：我们差不多有350 名雇员，5 个重要办公室，分布在三个大洲上，因此员工背景都各不相同。我觉得对于员工来说，最重要的事情是受过良好的教育，天资聪颖，而且愿意学习和适应各种环境。过去，那些扎马尾辫的设计师和程序员们设计制作游戏，然后由那些西装革履的人把这些东西变成产品再摆到商店里，钱都给后面这群人拿了。运营这样的公司成本很高。现在，扎马尾辫的和穿西装的有时候是同一个人。不管怎么样，艺术和科学两种视角必须融合为一体。做创意的人们必须走出象牙塔，亲自用培养器皿来做做实验，而科学家则必须明白一定要有创意才能做出有趣的产品。 兰姆塞：你从很多角度来观察过这个行业，发行、开发甚至硬件你都做过。照你看来，对于创业公司的成长和长期可持续性来说最大的威胁是什么？ 霍金斯：数字媒体已经把传统的价值链给击垮了，所以，过去所谓的“现金为王”和“渠道为王”的思想已经行不通了，它们已经不再是控制货架和运输的重要手段。现在，像苹果公司、Facebook 和谷歌这样的数码平台公司，已经有能力控制整个产业链。 我们都要担心这些公司一家独大之后会干坏事。要想给这些巨头施加良性的影响，小的游戏开发商们就必须想办法来联合起来。只有聚集在一起，才能有讨价还价和参与政策制订的权利。再往前走，游戏产业将变成技术和知识产权的竞争。创业公司必须想办法加大在这些领域的投入。办法总是会有的。