长线——3

1931年，洛夫莱斯为了开发各种活动所需要的信息，在洛杉矶开办了一个小型投资公司，洛夫莱斯、丹尼斯和伦弗鲁公司（Lovelace，Dennis &Renfrew;），这家公司后来成为资金集团的核心。莱昂内尔•埃迪（Lionel D. Edie）和艾伯特•赫廷格（Aibert Hettinger）—在底特律时两人都和他一起工作过—为洛夫莱斯的新公司写报告。洛夫莱斯的业务包括为加利福尼亚州的公司做金融咨询；作为公用事业收费案件的专家证人；为从因大萧条而破产的阴影中走出的公司所面临的各种问题做咨询；为私营公司和经过遗嘱检验期的家族企业的大宗股票做估价。 1931年，洛夫莱斯的新公司接替了E. E. 麦克龙公司，成为原来由麦克龙公司经办的两家封闭式基金公司—美国投资公司和南太平洋投资公司的投资顾问。1932年，当美国投资公司陷入困境时，洛夫莱斯被选为该公司的总裁。由于埃迪坚持增加公司资本结构的杠杆比率，该信托公司在股市暴跌期间损失了70%的价值。由于有300万美元的长期债务和400万美元权益，美国投资公司的偿付比率仅为133%，而当偿付比率达到125%时，债券持有人就会自动接管公司。因此，为了防止债务偿付比率降到触动债权人接管临界点以下，美国投资公司的全部资产都投在了政府公债上。1933年，已经对麦克龙公司完全失去信心但是仍然信任洛夫莱斯的投资判断的美国投资公司顾问委员会派出一名代表从密歇根州来到加利福尼亚州，目的是劝说他接管这个投资信托公司剩下的事务。 美国投资公司的资本重新调整后成为了一个封闭式的公共投资公司，其资产不到500万美元。1936年，美国投资公司偿还了债务，1939年，公司又变成了开放式的投资公司，目的是避免以净资产价值25%~30%折扣的价格在股市上出售的问题。 在后来的10年中，美国投资公司的投资记录非常令人满意，这出于三个原因：公司的金融杠杆运作有利；因为该共同基金公司的规模不大所以具有十分优越的机动灵活性；以及洛夫莱斯利用他所发现的股票市场上投资机会的才能。道琼斯股票平均价格指数在10年中的年增长率为7%，而美国投资公司的年增长率则是其两倍达到14%。 在公司的头20年中（即使以今天的眼光来看这也是一段很长的时间），资金集团平均来说也只是不亏不赚，刚能够保本。今天，资深的总裁们回首往事，对当时被认为十分必要的日常节约措施纷纷摇头。为了控制开支，办公室之间的往来电话（电话的头三分钟话费为3美元，相当于今天的25美元）都安排得非常仔细，每个人都在等待电话来进行自己部门里要做的工作。各办公室之间的联系大都靠邮件服务：三分钱的邮票毕竟要比长途电话费便宜得多。纽约办事处使用的是旧办公家具。而且从洛杉矶总部那里收取标准普尔公司分析上市时用的活页记录本，但是这些印有上市公司分析报告的活页记录本也都是一年以前的。员工们开玩笑说，纽约市的时差比洛杉矶早三个小时，办公用品却比洛杉矶整整晚了一年。 除了这种节俭的风气和致力于基础研究之外，洛夫莱斯还笃信与他所喜欢的人工作的信条，因为这些人和他一样，在投资理性和为投资人服务的道德方面都具有奉献精神和严明的纪律性。洛夫莱斯性格含蓄，非常善于听取别人的意见，这对于一个团队思想领袖来说，这些性格特点都是非常行之有效的。分析员发现，洛夫莱在投资会议上的观点意见对于他们培养自己对公司和行业的判断能力很有帮助。洛夫莱斯在他主持的投资会议上很少说话，而是在标准拍纸簿上做大量的记录，然后才就大家所说的话给以总结，并就大家所同意的问题阐述他的意见。 洛夫莱斯表面上从不热情或者结交他人，他很少给人表扬，但是也从不草率地批评别人。在他任职期间，公司里所有的人都感觉自己有很多的活动空间和时间，最后也总会知道他对员工们能力的评价。“真不知道他是如何做到这一点的，”科尔曼•莫顿说，“你总感觉到他完全知道你在做什么而且知道你做得如何，但是又感觉不到他在窥视你。”洛夫莱斯知道，犯错误，甚至是犯大错误，都是投资管理中很自然的一部分，而评价一个人或者一个公司都是长期的事情。 洛夫莱斯关于员工个人和公司组织的看法（见第十三章），今天在资金集团里仍然流行，为公司连续成功的管理提供了必要的基础，而且留住了不同年龄段的杰出人才。“他的主要爱好就是为真正的企业家当好一个投资银行家，”霍华德•施彻说（见第二章），“他就是法国人所说的‘助产士’，他能够为思想和企业赋予生命。” 洛夫莱斯喜欢和那些具有中西部社会和道德价值观的人在董事会中共事。他十分关注有思想的企业战略和保守的金融战略，不喜欢那种夸夸其谈的大城市风格的投资银行家。（当他听完纽约的几位投资银行家描述了他们是如何做交易的之后，洛夫莱?充满蔑视地轻声说：“我从来没有那么做过！”） 为了确立一个公司的长期价值，洛夫莱斯依赖的是对投资价值的充分的、具有创新意义的调查研究，而这些价值很有可能被别人所疏忽，然后是以合理的市场价格进行收购。由于将认真的调查和对长期估价的观点结合到了一起，因此，资金集团的证券组合周转率过去和今天都远远低于行业的标准。 “光看一个公司的数字远远不够，”鲍勃•柯比回忆说，“JBL只和那些他真正信任的人做投资交易。”JBL常说：“克莱斯勒汽车公司和其失败的前身的唯一区别就是沃尔特•克莱斯勒。” 洛夫莱斯有着严格的道德观，为人十分正直。在洛杉矶他的穿着显然与众不同，总是穿着深色的三件套，马甲上拴着一块金表，见到女士时总是将头上的礼帽倾斜一下。洛夫莱斯很少脱掉上衣或者马甲，即使是在没有空调的斯普林大街总部里也是这样。他说话总是轻声慢语，明显带着南方口音。他身高只有5英尺7英寸，苗条的身材和他那安静、绅士的外表十分吻合。关于自己做出的巨大贡献和成就，洛夫莱斯十分谦虚，但是他却吸引了许多有能力和有权力的人物，原因就是他具有超凡的远见且善于和具有宏伟目标的聪睿人士交往。洛夫莱斯的表现总是低姿态而且从不装腔作势，但他又是一个真正的冒险家，他允许并且鼓励年轻人勇敢地去实现自己的理想。 施彻在哈佛时听过一门金融和投资课程，并听过艾伯特•赫廷格博士所做的一堂客座讲座。这堂课给施彻留下了深刻的印象。施彻后来在系主任的家里看到赫廷格在阅读年度报告，就问他对资金集团的看法。“这个公司不错，”赫廷格简短地回答，并没有提到自己许多年前曾被乔纳森•贝尔•洛夫莱斯聘用当过公司驻底特律办事处的研究部主任，也没提现在还为资金集团做着顾问的工作。 施彻给全国许多投资公司写求职信但是都没有什么结果，后来收到了资金研究与管理公司的一封面试邀请信函，而这个公司他才刚刚听说过。听说资金集团的总部在洛杉矶，而施彻又轻蔑地认为“那个地方只有好莱坞和电影，没有投资业”，可是他又没有别的机会，所以，决心走进投资业的施彻就在纽约接受了哈迪•霍尔和乔恩•洛夫莱斯的面试。他接受了这份工作，并于1956年年初加入了资金集团。 在20世纪50年代中期，资金集团管理着四个投资公司—三个开放式共同基金公司和一个封闭式共同基金公司：太平洋美国人公司。施彻在参加资金集团的第一次会议上，他惊讶地发现，主要的发言人他竟然认识：赫廷格博士。 当资金监护信托公司（Capital Guardian Trust）的证券组合经理人试图以自己的方式来实施这个制度时，他们所出现的问题更是显而易见。首先，他们只是简单地让两位证券经理人配对工作，但是证券经理人之间的投资风格差异太大了，他们之间的交流又太少，因此，当两个拥有同样的财产委托指令的顾客比较自己的结果时，他们的结果可能会迥然不同。很自然，这种没有料到而且难以捉摸的差异令顾客惴惴不安。而且在争夺新生意的竞争中，那些为养老基金如何选择新的投资经理人提供咨询的投资顾问们认为，这些差异根本不可能接受。 “从个人的观点和职业道德来讲，”一位证券组合投资顾问说：“多元顾问制度的各种内容我都喜欢，只是别让我去解释。向一个没有经验或者对投资行业不太了解的顾客解释这个制度简直令人痛苦。即使对于我们这些在这里全职工作的人来说，要想熟练地驾驭90种或者100种不同的股票那也是十分困难的。尤其难掌握的是‘针尖’股票，因为在证券组合评估会上，如果表现一直不尽如人意，股票的客户就会用尖如针头的讽刺话语批评你。” 但是当客户和他们的顾问习惯了这个制度，而且通过组织纪律性的显著增强让资本监护人公司的结果更加巩固时（见第十章），客户和顾问们都开始更充分地欣赏多元顾问制度的种种好处。今天，资金集团的精髓所在就是其内部的制度，因为这些制度可以随时适应规模和复杂性的不断增长。 多元顾问制度已经成为一种非常完善和有效的工具，使资金集团可以自如地化解伴随增长而产生的规模和复杂性的挑战。当一个共同基金公司或者机构账目变得越来越大时，这个公司或者账目可以很容易地被分给更多的证券组合投资顾问那里。与此同时，证券组合投资顾问可以集中精力做他们最擅长的投资项目，每个人都管理一个规模令人满意的资产证券组合。这个制度使得每个证券组合投资顾问都能够全力以赴地来实现资金集团的主要目标：创造出一贯优异的长期投资结果。 他们要赢的是票面金额，而不是某个证券组合投资顾问（当然，因为每个人都与同样的外部标准来比较，所以内部的比较不可能消除掉）。顾问们知道，通过为客户取得优异的投资结果他们就可以大幅度地提高自己的收入，因为连续四年投资结果的加权移动平均数与每个顾问的薪酬有着直接和明确的联系（关于细节请参阅第十四章）。 对于大型的共同基金来说，资金集团将其分成六个甚至更多的部分，让每个顾问全权负责一个部分，并对自己的证券组合的投资结果负全部责任。每个证券组合投资顾问都管理若干个不同基金项目的证券组合。这几个证券组合都是测定个人投资结果的组成部分。 在资金集团成立的初期，投资信息并不被广泛地分享。但是现在，分享所有的信息并且经常公布投资结果都是多元顾问制度不可分割的部分。所有充分和及时公开买卖决定的做法，消除了投资人“吃独食”以及在与别的证券组合投资顾问沟通之前，就买进或者卖出自己负责的证券组合中的某个部分的倾向。 每个证券组合投资顾问在听取并考虑了同行的信息之后，都可以根据自己的坚定信念来全权处理自己负责的那部分基金。比尔•牛顿证明了每位顾问所享有的宽松的自由度：在他的那部分“新视野基金”（总价值为30亿美元）中，他曾经只持有9种股票。他简洁地说，“你只需要拥有你想拥有的股票。” 多元顾问制度清楚地界定并且简化了沟通问题。在有相对的价值、兴趣和信心的资深证券组合投资顾问的讨论会上，再没有什么多余的话能比得上这句简单的声明：“我授权在股市上购买20万股这只股票，就是现在。” 证券组合不仅在投资标的上多样化，而且其风格和投资理念也是多样化的，各位投资顾问对股市的看法也各有不同。实现最优的整体证券组合的多样化并不是证证券组合投资顾问个人的责任。相反，有一个投资委员会监督所有的证券组合并且协调各个组成部分，以保证所有的投资都服务于基金的整体目标。 多元顾问制度的主要优点在于： * 个人对所采取的行动负责任，直接与货币和非货币的薪酬挂钩。 * 客观地评定结果。 * 职业满足感和成就感。 * 证券组合的更加多样化。 每个证券组合投资顾问的投资结果都经常测定并且定期向所有其他的证券组合投资顾问报告。证券组合评估制度每天、每周和每月公布每个证券组合投资顾问的投资结果。信息的公开流动和互补型的薪酬政策鼓励了证券组合投资顾问们通过交流思想和信息来相互帮助，但是他们并不需要搞什么折中或者说服工作，而是独立和大胆地做自己的投资决定。 通过决策制定的多样化来强化结果的一贯性和连续性，一贯性和连续性给资金集团的全球化提出了新的要求。罗滕伯格解释说：“主要的客户们都要求用我们的运作和结果的一贯性来作为质量的主要标志。这就意味着我们大批的全球客户要求资金集团在投资目标、证券组合管理过程和我们全国所有分公司的整体工作上都具有一贯性。但是我们的生活现实和正在有效管理的实际工作却是这样的：我们在各国的地方分公司都有各自的历史和不同的经历。因此他们的投资管理方法确实不尽相同。我们争取在一定的时间内减少这些差异。但是因为我们所推崇的就是个人的责任制和投资创新，所以我们运作起来必须小心翼翼。” 多元顾问制度鼓励个人成长，尤其鼓励研究分析员的成长，因为这些人在职业生涯的早期就在资金集团开始管理实际投资。分析员的投资一般都是在自己的行业里开始的，最初先是一两种股票，然后越来越多。有些分析员最终所掌管的资金数额非常庞大，而且都是在他们最为熟悉的行业里。对于一个分析员来说，最大、最明确的职业和个人成就莫过于知道证券组合经理人正在大量买进他们刚刚推荐过的股票。 具有讽刺意味的是，突然出现的一次健康问题对乔恩•洛夫莱斯的思想产生了很大的影响。1961年2月，待在惠蒂尔家中的乔恩突然感到腹部一阵剧痛。被紧急送往本地医院之后却被误诊为患了憩室炎而不是阑尾炎。他高烧华氏104度，几乎丧了命。足足有六个星期的时间，洛夫莱斯都待在家里接受医生的护理。咨询医生们最后做出了决定：“现在唯一要紧的就是给他开刀看看里面到底出了什么毛病，”终于发现他的阑尾破裂，而且情况特异：在盲肠的后面，因此很难发现。经过一个月的治疗之后，他感觉好多了，但与死神擦肩而过。 那年的下半年，洛夫莱斯第一次公务出差到欧洲，随行的有肯•马西森-格尔斯特（Ken Mathysen-Gerst）。他们访问了丹麦、荷兰、法国和德国（在柏林，在柏林墙刚刚修起来不久并在肯尼迪总统来访一周之后，他们所会见的各公司的官员们对美国人能来到他们的城市感到很高兴）。两星期之后从欧洲返回，他因阑尾炎第一次发作后出现脓肿再次被送入医院。这是他第二次与死神的零距离接触。在洛夫莱斯养病期间，美国投资公司的几位领导人都来看望他，目的至少也是来告诉他未来的工作和职责他们都会替他着想的。JBL尽管已经66岁了，但是毕竟还没有宣布什么卸任的计划。有些领导人受到了来自莫顿的压力，因为莫顿一定在考虑着自己的未来。莫顿给他们的压力就是让他们促使JBL制定计划让他接替公司的领导工作。1963年11月，乔恩•洛夫莱斯从欧洲返回之后十分疲劳，又患上了严重的肺炎。他和死神第三次短暂接触之后躺在床上静静地养病，终于意识到了一个道理：“我大难不死还有什么可怕的呢！干吧！”他终于接受了担任资金集团总裁的任务。 乔恩•洛夫莱斯做出决定之后不久，JBL就宣布选择他的儿子来继承他的工作，并任命他为执行副总裁，但是没有说具体什么时候让他担任总裁。耐人寻味的是，尤其是对于像资金集团当时这么小的公司来说，这么重大的决定宣布了之后，公司并没有失去莫顿。 大约在这个时候，乔恩•洛夫莱斯对资金集团的长期发展做出了一次重大的贡献。他阻止了一场关于资金集团主要战略目标有可能造成分裂的内部辩论。围绕着资金集团的主要战略目标出现了两大阵营：一方强调为投资者的服务；另一方强调给公司所有者的回报。1963年，在担任总裁一职之前，乔恩•洛夫莱斯约见了莫顿、霍尔、希姆普和JBL，以期在公司整体目标上达成一致的意见。然后将小组讨论的结果具体化在备忘录上（参见附录一），乔恩•洛夫莱斯提出了大家一致同意的核心建议：资金集团管理工作的三大目标中不能只抓一个或者两个。这三个合理的目标必须同时均衡地抓好，要尽最大的努力去抓，而且要长期地抓下去： 1. 客户 2. 合伙人 3. 所有者 作为最大的股东，乔恩•洛夫莱斯明确地承诺将平等对待这三大目标作为奋斗方向，被资金集团里的许多合伙人认为意义非常重大而且非同寻常，当时是这样，现在也是。自从乔恩•洛夫莱斯独树一帜地宣布了要同时均衡地抓好这三大目标之后的几十年时间里，他好几次展现了自己对这个承诺的坚定决心，他所做的好几个重大决策都是为了保证这三大目标的均衡发展。 资金集团新确立的三大目标十分重要，而与此同时展开的投资组织结构方面的一些要素同样也十分重要。尽管个人对投资决策和长期投资结果负责这已经成为确定的事实，但是资金集团也在大力地提倡大家共同分享投资信息和投资想法。资金集团里一些有独立见解的职业投资管理人并不十分乐意接受将个人负责制和共同发展及信息共享牵强地连在一起的做法。然而，这种做法最终还是被全体人员接受了，并且成为乔恩•洛夫莱斯进行公司改革创新的主要内容：管理投资的多元顾问制度。 资金集团的工作重点是为投资人的长期利益服务，而毕晓普则把他在美国基金发售人公司的目标锁定在了股票经纪人的身上，因为这些经纪人能够将资金集团的基金卖给投资人。德雷福德向客户大打广告战，将德雷福德公司勇猛咆哮的雄狮形象从纽约地铁下面一直贴到了地面，而毕晓普则甘愿让美国基金公司汲汲无名。他将精力直接投入到帮助股票经纪人如何把销售工作做得更加有效和成功，尤其是在续卖工作上。满足股票经纪人每天的需要就是美国基金发售人公司重中之重的优先任务，过去和现在都是这样。 毕晓普的目标就是推广共同基金的整体理念，尤其是这些基金对投资人和股票经纪人的种种好处。他被公认为是的了不起的共同基金推销员，尤其是美国基金公司了不起的推销员。当他造访某个股票经纪人公司时，他一次又一次地给一小群经纪人讲述美国基金公司的故事，接着就会说，“给我几个你们非常想发掘的人的名字和电话号码”，然后就会高兴地拨电话号码，给他们当场展示如何在真正的销售工作中利用美国基金公司的故事。 毕晓普讲话和做事都表现出了鲜明的个性。他从来不喜欢对一大群股票经纪人讲话，也没有耐心使用大多数共同基金批发商所采用的“从一张桌子跑到另一张桌子”的方法—向单个的股票经纪人推销、一对一地短期造访。“繁忙的股票经纪人能够停下手里的工作只出于一个原因：因为他们着了迷。给我们的挑战就是开一次所有的股票经纪人都想参加、办公室经理让手下的人都参加的会议。对于任何人来说时间都是金钱，所以关键的问题就是自己组织好、方法要有趣而且有实用价值，这样才能帮助经纪人取得成绩。” 毕晓普是一位企业家，他也要求他的每一位批发商作为企业家在自己的营销领域里做好：“他们赚钱越多越好！”尽管如此，毕晓普却从没有丢掉他在大萧条时期养成的成本节约意识。（在最初的几年里，当毕晓普当选进入了芝加哥及北岸铁路公司的董事会时，这种节约意识的确有过帮助：他到芝加哥开董事会，铁路公司给他出车费，之后他就在那一地区销售共同基金。）毕晓普手下的批发商们所有的费用都自己出：如果哪个批发商认为请150位股票经纪人共进晚餐有好处，那没问题。但是那顿饭钱得他自己出。毕晓普的政策十分明确：“没有间接费用，也没有别的业务！” 毕晓普也知道批发商们之间相互融洽关系的重要性，因为这样他们就会在顺利时期互相帮助、互相提供好主意并给予鼓励，在困难时期给予情感上的相互支持。“资金集团很注重员工家人的情感，总是在努力让他们感到幸福，”霍洛韦说，“他们鼓励我们携妻子一同聚会并相互支持，还帮助我们解决我们经常外出所遇到的种种问题。我们原来最早的那批批发商相互之间的关系十分密切，现在仍然是这样！” 毕晓普总是想方设法获得足够的时间，来深入细致地销售美国基金以便获得至关重要的竞争优势。毕晓普生性善饮健谈，很喜欢带领一小伙志趣相投的股票经纪人出去喝酒，然后吃晚餐，晚餐后再回到旅馆里继续喝酒，这样他就可以真正了解他们每个人，同时还向他们推广宣传了美国基金公司和共同基金的概念。 毕晓普寻找经纪人之间重要的人际纽带，并将批发商和股票经纪人紧密地联系在一起。他尤其想了解股票经纪人的嗜好，让他的批发商得到了任何推销员都希望获得的销售机会，那就是：在良好的氛围中，批发商有更多的时间让客户全神贯注地听他讲话，从而培养对他的产品或者服务的真正兴趣。住在华盛顿特区的伯尼•尼斯（Bernie Nees）很喜欢钓鱼。毕晓普就会对某个股票经纪人说，“如果你想钓鱼并且有时间去华盛顿，那么能帮助你钓到大西洋中部地区最好的鱼的人就是你的朋友伯尼•尼斯。”或者用另一种方式，“如果你有时间去华盛顿，伯尼就会很高兴地带你和孩子们到我们国家首都的各处名胜古迹参观游玩，那种感觉在旅游团里是根本找不到的。所以，如果你想来点儿与众不同的感觉并且真正看点儿有趣的东西，你就去和伯尼联系，他会无微不至照顾你的。” 在毕晓普的支持下，格雷厄姆•霍洛韦组织了一系列的两日“全沉浸”项目，在这些项目中股票经纪人能够了解到共同基金公司的全部优势、能学会更好地推销共同基金的概念，并且能明白为什么他们最好的选择就是资金集团管理的美国基金公司。霍洛韦认为，和资金集团的投资专家在洛杉矶的会议上足足待上两天，根据投资专家认为既有效又方便的模式，然后再与美国基金发售人公司的经理和员工们会面的任何股票经纪人，都会很自然地向他的客户销售由资金集团管理的基金。就连那些还没准备销售资金集团基金的经纪人也被欢迎去洛杉矶，并在那里了解共同基金的销售情况和资金集团的投资能力、公司对股东的服务和对经纪人的服务等情况。他认为，这些经纪人最终会心悦诚服，也肯定会为销售美国基金的工作做出努力。 毕晓普对于和小型经纪人公司进行业务往来比和大型零售公司的往来更感兴趣。他明白一个小型共同基金公司—资金集团在20世纪40年代毫无疑问是个小型公司—不可能指望被大型零售公司看中，因为所有最大的基金集团都抢着和大型公司进行业务往来。毕晓普只想与那些对美国基金公司极着明显重要性的经纪人公司发展关系，而且还要与这些公司中的每个经纪人发展关系。比如，与爱德华•琼斯有限公司（Edward D. Jones & Co.）这样的经纪人公司建立业务关系对于毕晓普来说十分具有吸引力，因为这会被所有的批发商认为是非常有挑战性的事情。“对于我们的竞争对手来说困难的事情对我们会更有好处！” 爱德华•琼斯公司的战略是在全国的小型社区拥有一大批非常小的办事处，其中的许多办事处都只有一个经纪人。而这正是困难所在：作为公司的政策，爱德华•琼斯公司坚持，想和他们公司进行业务往来的任何共同基金公司必须与所有这些办事处有业务往来。“一个都不能少！”毕晓普意识到，这个对所有共同基金公司都极具挑战性的要求却意味着这样一种可能性：美国基金公司如果能够按照爱德华•琼斯公司的规则来做就可能为自己创建一种极具优势的地位。只要别的共同基金公司回避做出必要的承诺，美国基金发售人公司就会成为琼斯公司每一个办事处里最重要的共同基金销售者。毕晓普和美国基金发售人公司做出了必要的承诺，而其他的共同基金公司却没有做到。由于毕晓普多年来一直展示了他的诚恳和履行承诺的决心，所以他的战略效果越来越好。而且这还是一种双赢的局面：资金集团的美国基金是爱德华•琼斯公司最重要的共同基金，而爱德华•琼斯则一直是美国基金公司最大的销售交易公司之一。 第三个变化尤其惨痛：美国基金发售人公司正在亏损，年度损失越来越大，近期根本没有扭亏的指望。由于批发商们的收入和前景都一落千丈，所以都纷纷改弦易辙。美国基金发售人公司的批发商一下子缩减为六个。对于美国基金发售人公司来说（对于资金集团来说也是如此），保护这个忠诚的批发商核心小组至关重要，因为这些批发商维系着美国基金发售人公司与最重要的经纪人公司中最重要的经纪人的关系，而且，当共同基金公司的销售有了改善，“有客户在那儿”这个事实本身就很重要。因此，为了保护这些资深批发商的生存环境，公司付给他们的报酬要多于他们在这种糟糕的市场状况下应有的收入。在这场严重的危机中，有些人得出结论，资金集团不能够也不应该努力帮助美国基金发售人公司，而应该把美国基金发售人公司抛弃掉、任其自生自灭算了。但是聪睿的人则持截然相反的看法。 很显然，美国基金发售人公司正面临着严峻的挑战，就其本身的能力而言它远不能找到有效的解决方法。美国基金发售人公司需要援救，然而，资金集团要成立一个强大的共同基金批发组织，这样一种战略需要也必须得到满足。“我们不能期待比尔•巴格纳德作为个人来承担再筹集资金的重大责任以及美国基金发售人公司所需要的重建工作，”格雷厄姆•霍洛韦回忆说，“我们这些批发商也买不起公司并且承担不起那么大的企业风险。所以，我们必须想办法让资金集团来做这件事。” 鲍勃•柯比（见第七章）和吉姆•富勒顿启动了这项工程（麦克•沙纳汉做了具体的工作并于1974年将其完工）：结束美国基金发售人公司的孤立局面、将其纳入资金集团的组织结构、将其与资金集团的文化同步。在实现这项工程的过程中，既不能破坏以投资为主的资金集团的文化，也不能丢掉美国基金发售人公司的销售效率。 资金集团有无数的挑战需要克服。比如，美国基金发售人公司的批发商们确信，在正常的情况下，他们所赚的钱比资金集团的投资职业人所赚的要多。因此，批发商们担心，如果资金集团接管美国基金发售人公司，尤其是在行业最不景气的时候接管，他们的收入就会雪上加霜，也许会永久性地降低。此外，资金集团的投资职业人对于兼并美国基金发售人公司可能会持怀疑态度，因为美国基金发售人公司的关键人物是销售人员，所以任何想法都将是销售的想法。对于两组人员来说，只有一件事情是共同的：怀疑态度、甚至是接近于正面对峙的怀疑态度。 尽管这场兼并最终将证明有很大的好处，但是在兼并的时候，资金集团的接管却被公认为是一场急需的救援和一种义务，而不是什么机遇。毕晓普已经70高龄，所以很自然已经身心疲惫。作为所有者，他想将企业脱手。他获得了个好价钱，理由是，将来有一天可能出于某种原因，公司会东山再起，还会重新销售共同基金。 拯救美国基金发售人公司并将其纳入资金集团的体系是一场重大的行动。作为沙纳汉的代理人，霍洛韦成功地说服了美国基金发售人公司的每一位批发商都加入资金集团。沙纳汉充分相信霍洛韦，让他有了真正的发言权，而霍洛韦也做得很到位。正如我们所注意到的那样，共同基金公司要么讲究销售，要么讲究投资。在将美国基金发售人公司纳入资金集团这一事件上，沙纳汉的突出成就在于，他开创了一个在销售和投资两方面都十分强大的组织。 美国基金发售人公司被并入资金集团之后不久，股市开始了一场历时最久的牛市时期，共同基金公司的市场也逐渐朝好的方向发展。随着共同基金公司行业的大力发展以及资金集团市场份额的稳步扩大，到1995年，美国基金发售人公司批发商的规模又恢复到了60多个，到2000年超过了70个。现在公司有86个批发商：其中的65个以销售传统的共同基金为主；18个以养老金业务为重点，其中又以401(k) 计划为主；5个与个人投资顾问打交道。仅在加利福尼亚州，就有美国基金发售人公司的11个批发商。 美国基金发售人公司的批发商们通常每周五天出门在外。他们知道自己工作很辛苦，但是他们同时也深知自己的待遇很好；他们在这个行业里收入是最高的；他们所代表的投资产品是最好的；同时，正如他们所说的那样，他们“能够穿老派商人的细条纹西装”。