目及之处，都是参加SXSW①的人群。这个为期两周的盛会主要展示音乐、电影和交互媒体，吸引着一群年轻人。参会者的年龄大多未满40 岁，他们从世界各地汇聚至此，只为品尝令人向往的灵丹妙药：变革。 变革在以前可没这么流行。在商业领域，变革曾经只是一种结局，是人们为了达成新目标或解决重大问题而左右思量、慎重行事的结果。变革总是伴随着风险，有鉴于此，人们总是小剂量地使用这副药方。一个新鲜的商标或名称就广受欢迎，一点细微的变化就被冠以“新颖和优化”而大肆宣传，但较大的变革却往往受到明显压制，因为这通常意味着哪里出了问题或有人犯了错。时至今日，尽管在某些场合，变革还只是作为一剂处方药出现，但对大多数企业以及6 万名付费参与SXSW 盛会的人们来说，变革已经融入了他们的血液。 现在已经没有哪个组织是一成不变的了。即使是那些最为古板守旧的公司也发生着变化，这倒不是因为它们自己变了，而仅仅是因为周遭事物都在进化发展。传统公司如果一直无所作为就会变得陈旧。它们就像是20 世纪50 年代的郊区农场，四周围绕着的都是时髦的新建筑—无疑，它们原本安全、传统的生存方式正在慢慢拉低其自身的价值。 仅在美国，每年就有超过600 万家创业公司成立②。谷歌、康卡斯特、亚马逊、思科和甲骨文已经在财富100 强的公司席位中站稳了脚跟，但在10 年前的排名中，还根本找不到它们的身影。Twitter、Facebook、YouTube 和Pinterest 将全球数十亿人连接起来，它们成立也都不过10 年。 公司的这种起伏自然对员工的就业和职业发展产生了巨大影响。传统的成功路线—取得文凭、从底层做起、积极积累人脉、遵守职场规则、慢慢爬到高层、舒服退休养老—现在几乎在世间绝迹。 在美国，成年职工一生平均会从事10 余份工作③。越来越多的人在同时从事不止一份工作，他们不断对自己进行再教育并三番五次重塑自己的职业轨迹。看似简单的询问：“你是做什么的？”答案却变得十分复杂，已经不再是用简单的职位或职能就能三言两语讲明白的事情了。 这种持续变幻的混乱局面与既定的商业和领导观念格格不入，对于CEO 们尤为如此。以前，优秀CEO 管理公司的基本原则都是保持稳定。他们将人力、资金、分销网络和品牌形象组装在一起，变成一台能够不断攻占市场、获取利润的机器。在那个时候，一个产业也许竞争残酷，但发展速度相对较慢，人们还看得清形势。创新可能需要好几年的发展才会形成。踌躇满志的CEO 们撰写着5 年商业计划，建立着品牌资产，聚拢着合作关系，并且在等级明确的制度中慢慢向上爬。 变革的速度 1937 年，标准普尔500 家上市公司的平均寿命是75 年；然而时至今日，它们的平均寿命只有15 年 Hagel, John.“ Running Faster, Falling Behind: John Hagel III on How American Business Can Catch Up.” Knowledge@Wharton. 2010. 那个世界听起来是那么美好，好似亘古不变，却已经永远成为过去。 我们所处的时代是一个难以预测的时代，没有既定的职业发展道路，没人能驶得万年船。大多数公司及其职员和领导都提心吊胆，因为一夜之间就可能涌出大批竞争者，每月都面临着客户的新需求，商业计划很少能维持1 年，原本可以逐步往上爬的职业阶梯也变成了蹦蹦床。未来，这种无休无止、跌宕起伏的变革局势只会愈演愈烈。传统CEO 们会发现自己无计可施、难以为继。 设计 并不是只有我们看到了现有领导力的缺陷。 2010 年，IBM 的全球CEO 调查报告宣称：“要在日益复杂的环境中成功前行，需要的不是严密精确，不是作风纪律、诚信甚至远见，而是创新。”2 年之后，IBM 的研究报告又加入3 条更重要的特质：“用价值观激发员工，用个性体验笼络客户，用合作增强创新能力。”④ 丹尼尔• 平克统观全局，将我们所处的时代称为“创感时代”，并由此总结出，现在的CEO 需要会讲故事、胸中有大局、体恤他人、富有幽默感，并且还要通过产品、服务和管理风格给人们的生活赋予意义—更不用说他们还发表了坦率诚恳、发人深省的帖子，被大家广泛转载并且带来了深刻的影响。 托马斯• 弗里德曼警告说我们生活在一个热闹的扁平化世界中，成功的CEO 在这里必须上传、外包、离岸贸易。汤姆• 凯利和大卫• 凯利让我们重拾对自己创新能力的信心。雪莉• 桑德伯格则指导我们向前一步、锐意进取。 还有些作者和顾问则将注意力聚焦于存在的问题上，指出今天面临的种种挑战非常棘手，用常规方法无法解决。他们建议CEO 改变个性， 形成全局视野，提高模式识别能力，培养实验精神以及沉着冷静的心理素质。 面对铺天盖地而来的建议，人们通常的反应就是“我投降”。我们举起双手，寄希望于依靠自己与生俱来的特质和适当的运气侥幸取得成功。说不定我们能正好找到一家称心如意的创业团队；或者老板十分识货，对自己非常重视；又说不定我们刚好踏入一个处于起步阶段的新兴产业；再或者我们能撞到一位导师，帮助我们在错综复杂的前路中找到方向。 除此之外，还有另一种反应（也是本书推荐的），那就是分辨出哪些业务功能最能适应这纷繁多变的时代，然后让它来指导自己的行动。商业世界一直以来都是这么做的。当公司需要制订流程规章的时候，运营部门就是我们的指导；当公司需要吸引并留住客户的时候，营销部门为我们引路；当公司需要扩大规模时，财务部门提供计算工具和参考意见。 既然公司在分析能力外，还需要灵活性和想象力，那么我们认为是时候将设计能力转变为一项领导力的典型素质了。 如果你想在一群老练成熟的成年人中引起一场既热烈又没完没了的讨论，那么只需问问他们如何界定“设计”在商业中的作用即可。针对这个问题，谷歌列出了40 亿个条目。维基百科则采用了一则蹩脚的词典解释：“设计是为了建造某个事物或系统而创制的计划或惯例，如建筑蓝图、工程绘图、商业流程、电路图和缝纫纹样。”更糟糕的是，这则解释后面还附加了一句：其实“ 设计”一词还没有真正的定义。 国际工业设计协会的定义肯定了设计的创新层面，但是夸张的词汇反而使这个定义更为难懂：“设计是一项创新活动，其目的是建立物体、流程、服务及系统在其整个生命周期中的多面性。因此，设计是使技术创新人性化的中心元素，也是文化经济交流的重要元素。”哟！听起来还不错。 设计化思维的倡导者最近又给出一个定义，强调设计的作用是解决问题，同时还能够创造出新颖实用的产品、空间、沟通和体验。只要“解决问题”被理解为一个过程而非设计的字面定义（设计除了解决问题，当然还可以用来取得成就或增强欲望），我们对这种描述也没什么异议。不过我们还想着重添加一点：设计就是鼓励集体的改变。 当我们想到“设计”，首先联想到的就是“改变”：这种改变可以回应需求、体现欲望、瞄准方向、反映共同愿望。设计者们（有些是培训出来的，有些是天生的）积极地鼓励并支持着集体的改变。 古往今来，设计改变了“事物”；最近设计还改变了服务和互动体验；今后它还会改变公司、行业和国家。兴许有一天它能改变气候和我们的基因代码。 了解设计的变革作用，拥有设计的素质并奉行其原则，这样的领导者才能在这个变革时代中呼风唤雨。我们将这样的领导称为DEO（Design Executive Officer，设计执行官），他们正是我们新的超级英雄。 从CEO 到DEO 请一位招聘者描述一下传统CEO 的特征。 她首先会提到传统CEO 读过MBA，因而拥有规范的财会意识。现任CEO 中的近40%都会在一大堆的名号中加入“MBA”⑤。然后，她会列举一些类似于军队指挥官的特征：有权威、懂谋略、知人善任、果断、勇于承担、有大局观。最后，她还会提到理想的CEO 有一些人文素质：风度翩翩，有领导风范，也许还有那么点爱心。 上述这些领导者应具备的素质已经为公司作了一个多世纪的贡献。当流水线横跨美国中西部，动用数以千万计的工人时，CEO 的职责在于作出决策、保证工期。当大多数员工技能低下或仅仅是“流水线上的螺丝钉”时，公司需要的是一个在上面发号施令、统筹协调的人。 然后，世界就变了。 我们刚从工业时代一跃而出，就深陷于信息时代之中，再一抬头，就进入创感时代了。曾经备受赞扬的领导素质已经开始变得脆弱无力、摇摇欲坠，只能马马虎虎还被算作领导素质而已。 如果能借哈利• 波特的隐身斗篷一用，我们可以穿着它来到传统CEO 主持的董事会议上。我们会看到他还是按照几个月前制订的时间表按部就班，谈的都是上个季度的数据，让各个部门汇报的也是指定的主题。而这时，我们就可以披着隐身斗篷，溜出去到大厅里闲逛。在一个格子间里面，我们会发现这样一位年轻的经理人，他鬼鬼祟祟地玩着社交网络，看着自己的股票走势，刷着竞争者发的帖子，还寻找着更诱人的职位空缺—所有这些都瞬间尽在掌握。 这种情景在世界各地不断上演。日复一日，接受CEO 管理的员工角色与实际上为自己打拼的角色之间横亘着一条越来越宽的鸿沟。员工的技能越来越高。比起太平无事、毫无悬念的未来，他们更追求挑战与成长。他们在公司内外都有人际网络。其中很多人能够直接接触到客户。他们在学校以及人际关系中不断与人协作、积累、进步，逐渐成长起来，他们也希望领导能够理解并支持这样的做法。 把一位传统的CEO 置于这样先进的工作队伍之上实在是显得落伍，他就好像是平板屏幕时代中的一台过时、四四方方的晶体管电视机，又好像是美洲杯帆船赛中挣扎着不掉队的一艘笨重游艇。 怎样才能弥补这样的差距？难道我们要给传统CEO 打一针激素或添上三头六臂吗？难道我们觉得女人、少数族裔或新近移民才更适合这个工作？难道要我宣布这个工作不重要，可以完全舍弃吗？ 我们所建议的是一种更为简单的解决方式。就像我们在20 世纪时，从MBA 和军官身上获得理想CEO 的线索一样，我们也可以参照设计师（请用最宽泛的定义来理解“设计师”这个词）来塑造未来的领导—DEO。 领导人应当具有设计灵感，有些人听到这儿可能感觉莫名其妙，就好像是听说热情的艺术教师用一套新的颜色搭配帮人们脱贫一样。这种反应只是未经思考的条件反射罢了，因为他们仅仅把设计与个人意愿、奢侈品和Logo 联系在一起。然而更为客观的评估证实，设计型领导通常具备特别的素质，能采取必要的行动并保持良好的心态，这使他们在难以预测、瞬息万变并且充斥着各种价值观的环境下脱颖而出。 具备这些素质的DEO 吸引并团结着那些具有同样见识、目标和价值观的利益相关者⑥。他们所构建的公司文化能够培养并留住有才华的员工。在他们领导的团队中，成员之间互相学习，协作高效流畅。具备这些素质的DEO 建立起灵活机变的机构，这些机构重视专业技能，但对失败也相当宽容—只有这样才能顺应周遭的变化，实现组织自身的迭代发展。 多年以来，敏锐的商业直觉和创新能力彼此隔绝，只在公司派对或偶尔的头脑风暴中才得缘一见。但是我们所处的时代需要新的领导能力。我们所处的时代需要领导者将遇到的每个商业挑战都视为设计问题，并且将想象力和理性分析能力适当地结合在一起，来解决这些问题。 DEO 的六个典型特征 变革推手 DEO 不会因变革而烦恼，事实上，他们公开宣扬并鼓励变革。他们理解传统方法，但不会受其束缚。因此，如果现状变成了实现梦想的羁绊，那么他们会坦然地将其打破。他们总是力求所思所想所作所为与众不同。他们认可这种能力，认为这是一种竞争优势。 敢于冒险DEO 迎接风险时泰然自若，因为风险在他们眼中不仅是生命固有的经历，还是创新的重要部分。他们面对风险不仅不会躲闪，反而会轻松地接受，谋求将风险操控于掌中为我所用。于是，他们将风险重塑成一场实验，并邀请合作伙伴一同参与。即使冒险以失败告终，他们也能从中学有所得。 系统性思考 除了具备打破现状的欲望和敢于冒险的勇气，DEO 还能够进行系统性思考，他们知道世界上各事物间必然存在着不可见的普遍联系，明白组织结构中的各个部分互有重叠、互相影响。正是得益于这种思考方式，才使得他们在打破现状之后，得到的不是一团乱麻而是原本追求的效果；在迎接风险的时候不是盲目冲动而是让头脑更加清醒。 直觉敏锐 DEO 的直觉都十分敏锐，有些是天生如此，有些则是经验所致。他们能够感觉到什么是对的，这种感觉来源于他们强大的感知力、观察力以及精深的专业技能。强调直觉并不表示DEO 有数字恐惧症。他们明白凭直觉作出的决策也绝对不能缺少理性的逻辑分析。理性与感性都是他们有效且强大的武器。 人情练达 DEO 在社交方面的情商很高。他们自然而然地就能跟别人打起交道，并将人们凝聚在一起，组成各种定位明确、勤于交流的人际网络。比起设备、工厂和表格，他们更喜欢同员工、客户和陌生人混在一起打发时光。“普通人”中蕴含着力量、革新和奇思妙想。 把破事儿做好 最后还可以这样描述DEO—他们就是“能把破事儿做好”的人。他们迫切地亲身参与，通过沟通把具体问题搞清楚，然后以身示范，领导大家把事办成。DEO 总能把事情搞定。 ① SXSW（South by Southwest），亦称西南偏南艺术节。这是每年在美国得克萨斯州奥斯汀举行的电影、交互式多媒体以及音乐节，始于1987 年。艺术节名称“西南偏南”戏仿了希区柯克的电影名称《西北偏北》。—译者注 ② Fairlie, Robert W. 2012. Kauffman Index of Entrepreneurial Activity, 1996–2011. http://www.kauffman.org/ uploadedFiles/KIEA_2012_report.pdf ③ Bialik, Carl. “Seven Careers in a Lifetime?” Wall Street Journal, September 4, 2010. http://online.wsj.com/ article/SB10001424052748704206804575468162805877990.html ④ IBM Global Business Services. 2012. Leading Through Connections: Insights from the IBM Global Chief Executive Officer Study. http://www.ibm.com/ceostudy2012 ⑤ Spencer, Stuart. 2004 CEO Study: A Statistical Snapshot of Leading CEOs. ⑥ “利益相关者”的英文原文是stakeholder，意指与企业或机构有利害关系的所有相关人员或机构，如股 东、债权人、员工、顾客等。—译者注
