关于客户开发不是什么的误解几乎和关于它是什么的误解一样多。现在让我们来清除这些障碍。 1.4.1 客户开发并非只适用于创业公司 2009年《精益创业》一书出版时，许多公司在接受书中提出的概念时都显得迟钝。他们回应说：“我们不是创业公司。” 尽管埃里克•莱斯在该书书名中使用了“创业”一词，史蒂夫•布兰克也由于客户开发适用于创业公司而特地介绍了相关内容，但这些并不代表只有创业公司才能从客户开发中获益。当然，创业公司较成熟企业而言拥有更高的不确定性，因为他们还在寻找自己的商业模式、分销策略以及客户基础。 但是那些更大、更成熟的企业也不能假想他们的商业模式会一直保持不变。市场和科技都在不断变化。另外，要让大公司把注意力和资源从正在盈利的业务领域转移开，去探索新市场和创新领域相当困难，这使它们慢慢走向衰亡。（我在第8章中写到了柯达，这家公司享受了100多年的成功，最终因为错过数字化图像的浪潮而在2012年宣布破产。） 客户开发关注小批量的学习和检验，正因如此，它可以激发组织内部的创新。举例来说，财捷集团通过采用客户开发成功推出了许多产品，其中包括SnapTax和Fasal。通用电气也在使用精益原则。这样做的还有丰田公司、纽约市教育局，以及白宫的“总统创新之友”（presidential innovation fellows）计划。 本书内容普遍适用于来自初创期、成长期、成熟期企业的读者。任何偏重于其中某一类读者的内容都被我删除了。 1.4.2 客户开发并非产品开发 产品开发回答的问题是：“他们什么时候能购买（什么样的产品）？” 而客户开发则负责回答：“他们会买这个产品吗？” 产品开发是构建一个新产品或服务，并（有人希望）把它推向市场的过程。它由一个概念开始，经过定义需求，完成需求，检验近乎完成的产品，完善产品，直至最后将产品推向市场。 如何开发一个产品，会因为不同组织所遵循的方法论（例如：瀑布模型、敏捷模型、Scrum模型等）的不同而有很大的区别。不过所有的产品开发方法论都有一个共同的诉求：产出供客户购买的成品。 但是万一你所构建的产品客户并不愿意购买怎么办呢？你的团队所面临的最大风险是“产品”本身吗？那市场风险呢？正如马克•安德森所说：“市场是最重要的。不论多么优秀的团队或是多么棒的产品都敌不过糟糕的市场。” 通过客户开发，你在构建一个产品或服务来解决客户的具体问题的同时，也在构建你的客户群。客户开发并不会替换产品开发，它是与产品开发同时进行的另一项进程。 如果你已经在产品开发的同时做了客户开发，就不需要等到产品发布之后再确定客户是否会买。在正式发布之前你就能知道答案，因为你早已有了测试用户、推广者和付费用户。 客户开发和产品开发是两个独立的活动，它们对于公司取得最大成功而言都是必不可少的。 1.4.3 客户开发并不取代产品管理 有些人会反对：“那产品经理还有什么可做的呢？” 客户开发并不能取代产品愿景。与你的客户谈话并不等于问他们到底想要什么然后把答案全记下来。产品管理需要一个规范的方法从各方收集信息，并决定基于哪些信息采取行动，同时弄清楚如何划分优先级。 客户开发仅仅添加了两个部分：提出并挑战自己的假设，以及深入了解客户的问题和需求。 客户开发不能解决一切问题。虽然可以用实际信息替换你做的大量假设，它仍然需要一位缜密的产品经理来决定究竟基于哪些信息采取行动、如何划分行动优先级，以及如何利用你们所了解的信息，把它们转化成一项功能、一款产品或是一家公司。 1.4.4 客户开发并非用户调研 你的公司也许已经做过用户调研了，但这并不代表你们在实践客户开发。 客户开发确实借鉴了用户调研员使用了几十年的许多技巧，但是客户开发和用户调研的背景、实践者以及时机都有很大的不同。 用户调研员常常用“用户至上”来描述他们的工作。可惜，在许多公司看来用户调研依然是可有可无的，是一件为了取悦客户才应该做的事情。 客户开发则提倡“业务至上”，它并不是为了讨客户欢心才应该做的事，而是为了构建一个可以让人们解囊购买你的产品或服务的可持续业务，所必须做的。
精益客户开发——1.4 客户开发并非如此
书名： 精益客户开发
作者： [美] Cindy Alvarez
出版社： 人民邮电出版社
译者： 雷 钰 | 边 蕤
出版年： 2015-10
页数： 208
定价： 59.00元
装帧： 平装
丛书： 精益系列
ISBN： 9787115405319