2003年2月14日星期五晚上，斯科特•格里夫斯（Scott Griffith）在一天的紧张忙碌之后，终于踏上了回家的路。短短一天之中，竟发生了改变命运的大事。Zipcar的董事会决定任命他接替公司创始人罗宾•切斯（Robin Chase），执掌公司CEO的大印。 格里夫斯很喜欢Zipcar业务的独特性和公司的远大抱负。这家公司提供一种买车的替代方案，可以同时实现省钱、省事和环保三个目标，并由此改变人们的用车方式。然而，经过切斯及其团队整整4年的努力，在无数次研究、实验、革新和挣扎之后，公司的前景依然不太乐观。需求量并不是没有，但确实很低，低到了无法持续、无法盈利的地步。 如果用火箭打比方，那么Zipcar就是一艘已经发射，但却无法冲出大气层的火箭。这艘火箭一次又一次的停止前进，掉回到地面上，被巨大的地心引力拖住了后腿。就是这股地心引力，致使全社会80%多的新业务新产品以失败告终。 董事会和公司员工曾讨论过各种解决办法：降价、做广告、免费试用、调整车辆类型结构、重新设计网站等等。问题显而易见，但解决办法却像一个谜，令人琢磨不清。 格里夫斯一直对技术革新与客户需求之间的交集痴迷不已。他成长于20世纪70年代的匹兹堡，亲眼见证了钢铁行业的衰退给本地经济带来的毁灭性打击。他也是天生的修理专家，9岁时就能用焊枪修好家里的烤面包机。现在，Zipcar将成年人世界中一个类似的问题摆在了格里夫斯的面前：他能否找到火箭无法脱离大气层的真正原因？他能否在公司资金用光之前，把出现问题的地方修理好？ 美国人对汽车有着浓厚的感情。但在人与车的关系中，有时候却会由爱生恨。密歇根州安娜堡的记者玛丽•摩根对美国人与汽车之间又爱又恨的关系进行了深入的思考。她说，“……对于我来说，开车已经成为一种习惯，好像上瘾了一样，真的。没办法一下子就戒掉。我在戒车这件事上之所以有些不情愿，可能是因为我觉得，拥有汽车就等于拥有了自由，如果没有汽车，我的行动就受到了限制。” 摩根在这里最生动的说法，就是用“上瘾”这个词来形容她对汽车的情感。我们一般用这个词来描述对我们自身有害的某种关系，虽然内心很渴望改变，却无能为力。无数美国人之所以购买汽车，就是因为上了这种“瘾”。不是因为他们发自内心的热爱汽车以及汽车带来的种种麻烦，而是因为，拥有汽车是唯一能让他们体验到自由感的办法，而自由，才是他们真正热爱的。 伟大的需求创造者之所以与众不同，一部分原因就在于，他们懂得，我们购买的东西与我们实际需要的东西并不总是完全契合。很多情况下，两者之间存在着巨大的鸿沟，而鸿沟之中，正酝酿着创造需求的大好机会。 然而，要将机会转化为真正的需求，却是难上加难。 在Zipcar开张后，市场几乎“毫无反应”——这是需求创造领域最令人生畏的四个字。切斯的投资人开始有些不耐烦了。他们担心，这位激情四射的CEO更关注拯救世界，而不是帮他们赚取合理的投资回报。2003年时，一笔700万美元的夹层融资在最后时刻化为乌有。虽然切斯想办法搞到了另一笔资金，但公司的董事会再也忍无可忍了。曾经，切斯的愿景、创造力和驱动力就是Zipcar的一切，而现在，她却被董事会从自己一手打造的梦想中驱逐了出来。 从公司不稳定的销售业绩来看，罗宾•切斯及其团队在1999年到2003年间设计出的Zipcar产品——我们姑且称之为Zipcar 1.0，缺乏能抓住大规模客户群的关键特质。现在面临的问题就是，究竟为什么会这样？ 格里夫斯的主要任务，就是要把Zipcar的关注群体扩展到热心环保人士之外，强调产品对都市居民生活质量的提升。“这是一种人们主动选择的生活方式，”格里夫斯说道，“因为你的目的，是要说服人们逃离汽车公司100年之久的营销攻势。”若想让公司成长为一家真正的企业，服务的规模就要提升一个等级。用董事会成员彼得•奥尔德里奇的话说，就是要“将一场政治运动转变为一家公司”。 关于Zipcar如何才能实现快速成长，格里夫斯决定先开展客户意向的研究调查工作。为了搞清楚Zipcar产品缺乏磁力的真正原因，格里夫斯成立了焦点小组，对那些知道Zipcar品牌却出于某种原因没有加入会员的观望派进行了深入研究。他认真听取了观望派的意见，尤其关注导致这些人犹豫不决的具体原因。他从中发现，如果对业务成长本身投入足够的关注，就可以解决汽车共享服务中的很多长期问题，并大幅提高Zipcar的内在吸引力。 其中一位会员说，“如果车停在离我家步行5分钟以外的距离，我就不考虑了。”他道出了无数人的心声。 格里夫斯因此认识到，Zipcar走向未来的关键在于密度。汽车的停放位置必须距离会员很近，才能真正替代个人购车，成为一种便捷的出行工具。为了达到这一效果，格里夫斯决定将Zipcar车队集中在少数几个精心筛选的位置。决策一经实施，便获得了立竿见影的需求创造成效。 Zipcar没有将车队投放到整座城市，而是集中力量，在几处城市居民区形成相对密集的布阵。这些居民区中住满了典型的Zipcar用户：年轻、精通技术、环保、节约。Zipcar重点抓住潜在客户集中的地区，就算从小规模起步，也可以实现高密度的目标。 最重要的是，这种主打本地的战略实现了“即时密度”的目标。在选定的居民区中，Zipcar随处可见，既可以让会员很轻松的订到车，也可以让人一眼就认出Zipcar的品牌。计算结果很有说服力：如果在剑桥中心地带10个街区的范围内设置一处Zipcar停车点，那么平均来讲，客户要走上10分钟才能取到车。如果在同样的区域内部署7处停车点，那么平均的步行时间就缩短到了5分钟。而如果将停车点增加到20处，步行时间就是2分钟。每增加一处停车点，为客户提供的价值就能得到大幅提升。 格里夫斯的即时密度战略促进了公司发展上升的良性循环。在选定的居民区中，人们常常在街头看到Zipcar，于是开始向朋友打听这种服务。只要注册Zipcar会员的本地居民数量到达一定规模，公司就会将服务拓展到临近的社区，并以这种方式逐步扩大覆盖范围。 在需求与人性的微妙关联中，有一点值得关注：左右我们做出重大决策的，通常是不起眼的小事。与买车相比，Zipcar会员每年能节省几千美元的开支，而且还不用将大把的时间投入停车、维护、修理、保险等琐事之中。然而，真正促成人们加入Zipcar会员的原因，却是因为他们发现，车就停在离家步行5分钟的位置，而不是10分钟。如此看来，5分钟的差异才是触动需求的真正力量，这甚至比金钱和时间的节约对人们的影响力更大。 似乎一夜之间，成千上万的人开始注意到Zipcar的磁力特质，而Zipcar也成为了家人朋友之间的谈资。 Zipcar 2.0产生磁力吸引力的关键，就在于实现了密度。而同时，格里夫斯也通过其他方面的改革，化解了阻止潜在客户注册成为会员的种种麻烦。举例来说，以前，Zipcar客户每次租车都要按公里数支付租金。客户们很不喜欢看着计程表上的数字飞快的上涨，因为每涨一次就意味着要多掏一张钞票。在Zipcar 2.0版中，每次租车都附赠180英里的免费里程。 在“车瘾”这个问题上，记者玛丽•摩根经过多年的思想斗争之后，终于决定尝试一下Zipcar的服务，而促使她迈出这一步的原因之一，就是Zipcar的密度：当Zipcar出现在离家步行10分钟的地方时，她立刻注册了会员。 千千万万的美国人都需要汽车带来的自由感和机动性，却为此被迫接受了买车养车带来的种种麻烦。而Zipcar平滑便捷的服务，恰恰唤醒了人们本来模糊不定的需要，并将其转变成为具体可行的全新需求：在不买车的情况下快速便捷的使用汽车。 更了不起的在于，这种需求的变化也带来了Zipcar客户心理上的巨大转变。摩根用过Zipcar的服务之后，开始质疑自己之前的某些想法，“被一个昂贵、笨重、危害环境，而且基本仅供一人使用的机器所拖累，我当初怎么会把这样的境遇与自由划等号呢？” 有了Zipcar之后，在玛丽•摩根心中，自由的定义发生了改变。更重要的是，她有了以前从未有过的新需求。Zipcar亲手创造并满足了这一需求。一箭双雕。 这就是一段需求创造过程的大致经过。
