在20世纪80年代后期，微软遇到了问题，每个部门都不知道如何在工程方面的成果与市场、业务之间进行协调(有人可能会说，这仍然是微软和许多其他公司面临的问题)。有个叫Jabe Blumenthal的聪明人，意识到可以设立一个同时参与这两种功能的特殊职位，这是个同时扮演领导和协调人的角色。他从项目开始计划的那一天参与进来，直到测试的最后一天。这个人不但需要有一定的技术能力，使得他可用与程序员共事并获得尊敬;同时，他还要具有很好的能力和兴趣，来参与产品的开发过程。 为了让这个角色有效工作，他必须乐于把时间花在各种任务上，例如编写规格说明书、检查市场计划、制定项目进度表、领导团队、作策略计划、进行bug分类、培养团队士气以及做好任何需要做但没有人正在做的事情。在微软把这个新角色称为程序经理(program manager)。团队中的人员并非都直接报告给他，但程序经理被赋予很高的权限，来领导并推动项目(在管理理论中，这类似于矩阵式组织(matrix organization)，5每个人有两条报告路线：一条以职能为基础，另一条以项目为基础。因此，对于一个程序员或测试员，可能有两种报告关系：主要的报告关系是他的职能角色，次要但更重要的报告关系就是他所参与的项目)。 注释5：关于矩阵和其他组织类型的总结，可参考Steven A. Silbiger’s所著的The Ten-Day MBA(William Morrow and Company出版，1993年)一书中的第139-145页。不过，几乎任何关于管理理论的书籍都会包含这个主题。 Jabe在一项称为Multiplan(后来演变成Microsoft Excel)的产品中扮演这个角色，而且做得不错。随着技术团队与业务团队之间沟通质量的改善，工程和开发过程也随之改善，在整个产品开发过程中，大家都很高兴。经过多次的备忘录和会议讨论后，公司内大多数团队开始逐渐采用该角色。说出你对最终产品的看法，无论好坏，都有其价值。通过定义一个不是小职员也不是仆人的专职通才角色来作为领导者和掌舵者，使得微软内部开发团队的工作情况彻底地发生了改变。这种程序经理角色，就是我在微软职业生涯中所担任的，我参与过的产品团队有Internet Explorer、MSN以及Windows。最好，我甚至管理了一群担任这个角色的团队。 知道现在，我都没有听说过，有多少公司对项目管理进行大的改变，重新定义并形成项目管理的特殊方式。在我和其他Web及软件开发公司的很多交往中，很少碰到过担任类似的角色(通常，不是工程人员就是商务人员，有时也许会是较少见的设计人员)。许多公司使用团队结构进行组织工作，但少有公司会专门定义横跨工程和业务领域的角色。今天，微软有5000名程序经理(员工总数超过80000名)。虽然项目管理这个概念的力量已经减弱，有时也会被误用，但其核心精神在公司内的许多团队都会看到。 但是，无论我的名片上印着什么，或者，无论你是否相信微软的故事，作为程序经理，我每日的职责就是项目管理。简而言之，就是我负责使项目及参与项目的人员获得最大限度地成功。本书各章讲述的都是与达成这项目标有关的核心任务，从早期计划(第3、4章)、规格说明书撰写(第7章)、决策(第8章)、到实现管理及发布(第14、15章)。 在这些技巧下，某些态度和性格特质也开始起作用。对任何领导或管理项目的人，忽视这些都极为不利。
项目管理之美——微软的程序和项目管理
书名： 项目管理之美
作者： [美] Scott Berkun
出版社： 机械工业出版社
原作名： Making Things Happen: Mastering Project Management
译者： 李桂杰 | 黄明军
出版年： 2009-4
页数： 358
定价： 59.00元
丛书： O‘Reilly-“之美”系列
ISBN： 9787111259527