项目管理可视为一种专业、一种工作、一种角色或一项活动。有些公司有项目经理，其职责是管理200人的整个项目。其他公司把这个职位当成高级经理，每位项目经理负责大项目中的一小部分。根据组织的结构、文化以及项目目标，项目管理可以是非正式的角色(“一有需要，就找人来做”)，或者也可以是明确定义的角色(“Vincent、Claude以及Raphael都是全职项目经理”)。 本书中，我主要使用“项目经理”，或PM这个词汇来指那些涉及到项目领导和管理活动的人员。对于“项目管理活动”，我主要是指如下活动：领导整个团队以了解项目工作(计划、进度安排以及收集需求)、带领项目进行设计和开发工作(沟通、决策以及中期策略)、以及驱动完成整个项目(领导力、风险管理以及终局策略)。 如果这类工作在你所处的环境中没有那么正式，就把项目经理或PM看作是“负责项目管理任务的人，即使这不是他的主要工作”，或者将其视作“整体考虑项目的人”。我看到，不同的团队有着不同的方式来组织项目管理活动，但是，本书的建议对他们没有什么大的差异。本书不关注工作职称和形式，而是在意怎样把事情做好，让事情进展。不过，为了表达方便，我还是会使用项目经理或PM这个词汇。 有时，没有专职的的项目经理也工作得很好。程序员和他们的老板会控制进度和工程计划(如果有的话)，业务分析师或市场营销人员作项目计划和需求工作。任何可视为项目管理的工作，都被分散在整个团队人员身上。也许，团队成员应聘更重要的原因是兴趣，而不只是编写代码。他们也许不在意早期计划、用户界面设计或者业务策略。以这种方式工作，也会达到很好的效果。只要每个成员都愿意承担工作职责之外的、协调整个项目的额外责任，分担应该由专职项目经理为团队承担的任务，团队就不需要增加人员。保持效率和简单都很好。 但是，有时没有项目经理会造成困难。如果没有人专职控制整体项目，个人的偏见和利益考虑会影响团队的方向。技术人员和业务人员之间会形成很大的矛盾，使得进度落后，并影响每个参与人员的心情。考虑一下医院的急诊室，医生会负责病人的治疗过程。这样可以让迅速开展各项工作，使外伤团队中每个角色都能明确自己的职责。对于项目管理类型的事情，如果没有这种清晰的授权，开发团队将陷入麻烦。如果没有明确的人负责专门分类bug，或者没有专人检查项目进度和标识的重要问题，这些任务可能会危险地被延迟，落后于以编程为中心的活动。 我想，很多优秀程序员对项目管理都非常了解，会自行这样做，他们也能体会到，由优秀的专职人员来承担项目经理角色所带来的独特价值。
项目管理之美——项目管理的角色
书名： 项目管理之美
作者： [美] Scott Berkun
出版社： 机械工业出版社
原作名： Making Things Happen: Mastering Project Management
译者： 李桂杰 | 黄明军
出版年： 2009-4
页数： 358
定价： 59.00元
丛书： O‘Reilly-“之美”系列
ISBN： 9787111259527