昌运复星——虾米吃小鱼，小鱼吃大鱼

弱者恒若强，强者亦若弱。xml version='1.0' encoding='%SOUP-ENCODING%' 中国古代战争史上有许多以弱胜强的经典战役，如我们耳熟能详的官渡、淝水、赤壁之战，都是以弱胜强的典范。如果用马克思主义唯物辩证法来分析，事物矛盾是相对的，而且可以在一定条件下相互转换。弱者并不永远处于弱势，而强者也不会一成不变地强盛下去，即使是在双方实力悬殊的情况下，内因也才是决定胜负的关键。 这个内因就是决策者。我们常说，一只狮子带领的羊群可以打败一只羊带领的一群狮子。领导者的才能在某种程度上决定了形势的走向。 郭广昌从不认为自己是一个出色的领导者，复星集团倡导的也并非个人英雄主义，但谁都无法否认郭广昌的领导才能。领导不需要事事精通，也不必事必躬亲，但知人善任，在有限的空间里使团队凝聚起无限的力量却是领导的定海神针。 郭广昌就是这样一个人。哲学专业出身的郭广昌在产业扩张上一点都不温文尔雅，刚刚步入不惑之年的他却已是资本市场的顶尖高手。如今，在证券市场众人皆知的“复星系”，涉足医药、商业、钢铁、房地产业，总资产达到198亿元，掌控着7家上市公司。 这些活生生的有形资本来源于郭广昌及其团队的无形哲学理念，资本扩张就是一场哲学博弈，新生的实体要成长，就必须尽可能多地吸取成熟实体的“功力”，当然，也面临着被吞食的危险。 郭广昌情商很高，让这个团队里的每个人都能畅所欲言，同时还给大家适当分权，很好地协调了这个集体。另外，在战略思考上，每次当一件事达到一个水准，郭广昌觉得可以松口气的时候，他都能提出重新创业，一个个新的像大山一样的目标。 不满足于登天一步，只向往一步登天。不想当将军的士兵不是好士兵，没有远大理想的人必定不会有大的成就。郭广昌被称为机会主义者，除了因为他和商业强人相去甚远的外形外，还有一个原因就是他总在不断地提出新的目标、追逐新的机会。有时，他的团队甚至会因为这个“主谋”的野心而感到不可理喻，这时，郭广昌就半开玩笑地跟他们说：“燕雀安知鸿鹄之志哉？” 如果没有这种对于目标近乎于狂野的追求，也就不会有复星历史上几次电光火石般精彩的产业并购了。 在过去10年时间里，复星凭借PreIPO的经营模式，低成本投资参股了多家企业，并在资本市场上快速增值。复星在PreIPO中赚取了丰厚的利润。其中，除了集团层面的债务融资和股权资金支持企业扩张的增值作用外，低成本的收购价本身也为超额收益提供了保障。 2003年开始，郭广昌在资本市场上进行了几场以小吃大、激情四射的收购秀。他先是重兵出击沈阳东北药业等国资药业，进入国药集团；接着收购南钢，为进入钢铁行业设立了复星标杆；最后完成对友谊股份的收购，继豫园商城之后烙定了零售业的复星大印。其中，尤以入主国药彰显了郭广昌深厚的资本运作功底。 “敢为天下先”，此话说来容易，果真面临时谁人敢做“出头鸟”？郭广昌对部下说：“有些鸟生来就是为了让枪打的，能逃脱的话，就继续勇敢去飞；如果被打中，那我也认了。”就是这样一个充满了理想与勇气的人，在看似轻松地玩转资本魔方的同时，身后却是背影重重。 当年，国资药业的重组不可避免，药品市场监管不力，大量假药的出现严重影响了药业生产商的声誉，而不断飙升的药价让普通老百姓怨声载道。在这样的背景下，国药集团作出了重组并购的决定。然而，国药集团这么大的盘子，岂是谁想收购谁就可以收购的？数以亿万计的收购金额吓退了许多有意入主的企业。 郭广昌却不这么想，金额高说明价值高。他从来都相信一分价钱一分货，而且钱可以想办法，机会错过就很难再碰到了。在内部讨论会上，大家各抒己见，赞成和不赞成的比例相当。这时，最后一个人投了赞成票，而这最后一个投票的人不是别人，正是复星五虎将中唯一的女将——谈剑。少数服从多数，复星决定重金收购国药集团的控股权。 国药集团医药控股有限公司成立于2003年1月,中国医药集团总公司以其拥有的全资子公司中国医药(集团)公司本部、北京采购供应站、上海公司、广州公司等资产参与出资占51%的股权，郭广昌率领的复星产业投资有限公司以现金出资占49%的股权。 到了第二年，郭广昌的融资套现智慧被发挥到了极致。 2004年2月,上海复星产业投资有限公司与复星实业、上海复星大药房连锁经营有限公司签订了《股权转让合同》,上海复星产业投资有限公司将手中的49%的国药股权分别转让给复星实业和复星大药房,股权转让比例分别为9%和40%,股权转让价款分别为9 767万元和43 408万元。这样一来，股权在无形中得到了放大，而通过分流作业，更利于扩大自持股权的份额。 在这次股权转让中,复星实业支付了９０００余万元转让款为公司的自有资金，复星大药房支付的47亿元转让款为可转债募集资金投资项目的资金。复星实业后期投资约6亿元用于发展并进一步加强药品流通业务,其中47亿元用于对复星大药房的增资,资金会通过自建、加盟、股权收购等方式,增设连锁药店、建立药品配送中心等来扩大药店规模。 郭广昌心里很清楚，收购国药控股股权将充分发挥“中国医药”和“复星”的品牌效应,有助于复星医药市场业务的发展,进一步完善复星药品网点布局、提升复星在老本行——药品研发及流通业务的竞争力。 时隔多年，复星实业通过对国药控股股权的收购,不仅完善了其医药市场布局,在接下去一致药业被国药集团收购的过程中更是获得了马首是瞻的决定权。如果收购国药是一招险棋，那么一致药业则是这招险棋带来的丰厚回报。 一致药业于2004年2月被国药控股收购,国药集团作出的控股承诺正是由郭广昌的复星团队和国药集团的领导商定的：在股份转让登记过户后6个月内,国药将把公司持有的广州分公司股权重组融合进一致药业；股份转让登记过户后两年内，投资至少8 000万元用于改扩建现有医药工业；股份转让登记过户后三年内建立研发中心。 在这些收购承诺下，一致药业与国药控股签订了《股份转让协议》。根据该协议的内容,一致药业将占公司总股本比例为43%的股权转让给了国药控股。 至此，复星实现了控股国内最大的药品研发生产商的计划，通过细化分流资金链，不仅成功吞掉了国药这条大鱼，还意外地捡到了一致药业这罐鱼子酱。 郭广昌在钢铁领域的“收购秀”是从南钢开始的。由于南钢集团持有上市公司南钢股份71%的股权，因此，上述并购触发了要约收购条件。为此，复星报出了非流通股每股381元（略高于当时的每股净资产346元）和流通股每股586元（低于当时市价每股7元）的要约价。但是，低估的价格使要约成为徒走形式，没有股东接受要约，最终复星以381元的低价入主南钢股份。 但入主南钢股份只是个开始，尽管南钢股份已经是一家上市公司，但A股市场的持续低迷和监管者的再融资禁令使南钢股份与一家非上市公司在融资通道上没有什么区别，债务融资成为主要融资手段。 2003年，南钢股份净经营现金流487亿元，净投资现金支出1192亿元，借款融入现金986亿元，偿债支出现金仅为2 500万元；2004年，南钢股份净经营现金流398亿元，净投资现金支出仍高达1038亿元，当年借款融入现金2685亿元，偿债支出现金1245亿元。 2005年，南钢股份终于突破了再融资瓶颈，增发募集资金755亿元，在一定程度上减轻了债务融资压力。但当年净经营活动现金流却首次由正转负（－9 063万元），净投资支出现金342亿元，为此公司仍增加了3亿多元的净债务融资现金。 2006年，南钢股份净经营活动现金流继续为负（－5 738万元），净投资支出现金241亿元，靠着前期的股权融资，勉强实现债务现金流的平衡。 如此庞大的债务融资压力，南钢股份是如何支撑并不断提高负债额的呢？ 集团层面的担保发挥了重要作用：2004年，南钢联为南钢股份担保债务1075亿元，并与南钢集团共同担保债务16亿元；2005年，南钢联为南钢股份担保债务106亿元，与南钢联共同担保7 000万元。