◎时间打磨出的百年老店 问：王老师，你做的这种咨询和项目是一种中国式的咨询，和美国的麦肯锡、兰德相比，我觉得他们有他们成熟的地方，而你面对你的案例和客户的时候，你有没有很成熟的方法？还是说依靠的是你自己的视野和阅历？你的方法可能是基于你这么多年的智慧。你有没有想把你的工作室办成百年老店？你有没有想过他们来找你做项目或者来寻求你帮助的时候，是冲你本身来的还是冲你的工作室来的？有没有想过当你以后不再做这些的时候，你的工作室还要存在下去吗？现在这些人如果没有你，用你的方法能把工作室搞起来吗？ 王志纲：很好！这个同学问得非常好啊，考虑得很长远，这也是很多人经常在问我的。有很多关心我们的朋友总喜欢把我们跟麦肯锡、罗兰贝格这些跨国咨询机构进行对比，产生很多类似这样的问题：百年大计的问题、规模的问题、个人英雄主义的问题、方法论的问题、模型的问题。 对这些问题我是这样看的，任何一家咨询公司要想成长到麦肯锡这样的规模是需要时间的，就相当于我们现在是一个十六七岁的小青年，人家是一个六十多岁的老人。看事物要用历史唯物主义的眼光来看，美国的咨询行业是怎么产生的呢？因为美国的经济危机造成成千上万的企业倒闭，就有大量的企业烂账需要人处理。麦肯锡本人是个非常古板的会计师，他在二十世纪二十年代成立麦肯锡公司，开始帮这些烂摊子处理坏账，处理的过程中就发现了商机。由于成千上万的烂账需要处理，就需要一个专业性的公司来提供咨询，由此出现了最早的以麦肯锡为代表的咨询顾问公司。 今天我们看到的麦肯锡是一将功成万骨枯，背后有成千上万的"麦肯锡"死掉了，终于长成了一棵大树--麦肯锡。在麦肯锡成立十几年之后，也就是像我们这样年纪的时候正面临他人生最大的危机，因为他犯了一个大错误。他做咨询做得好好的，突然有一家客户，如果我没有记错的话是家百货公司，跟他说："哎呀，老麦，你成天搞这个咨询，辛辛苦苦地也挣不了多少钱，还不如我把一部分股份让给你，由你来打理这个公司。"他一听觉得不错，就把这家百货公司接手过来当了总经理，结果把这个公司给做垮了。于是就成了一个笑柄：你成天教人家这样那样的，让你自己接盘的时候你反而搞砸了。所以麦肯锡临死的时候说了这样一句话：甘守本分，咨询公司不要见异思迁。当麦肯锡要退出历史舞台的时候麦肯锡公司还没有我的工作室现在这样的规模，做得并不算成功。当时有个小合伙人叫马丁，这个人把公司买过来了，但是没有改名字，他接手过来的时候麦肯锡的名声并不大，他从上世纪六十年代一直经营到现在，四十余年的时间，把麦肯锡打造成了一个世界集团公司。 麦肯锡的故事说明什么呢？就是时间会说明一切，任何事情都需要时间来检验。一个团队、一个品牌的形成需要一套哲学，一套方法，再历经一定的时间，千锤百炼才能成为百年老店。现在在中国做咨询有两条道路：一条就是走麦肯锡之路，实行合伙人制，建模型，专业化分工。我前不久见到一个类似的公司，派人到我们一个客户那里帮他们做培训，这个培训是不收钱的，我说你为什么给他们免费培训呢？他说通过培训让他们认识我们，通过认识我们希望以后有机会合作。我们则不是这样，我说为什么你们要免费，提不起价呢？因为你们是美国模式，是麦当劳，就是专业化，规范化，模块化，熟练化，这种可以做大规模，但是不能获得最大的尊重。我开玩笑说他们是换尿片的，我们是换芯片的。老板之所以尊重我们是因为我们通过换芯片，使他升级换代。商人都是很实际的，他给你一百万，希望你能让他挣来几个亿，就这么简单。他是把一般的专业服务机构当保姆看，这就是非常大的一个差别。 另外我坚信一点，在中国一定要古为今用，洋为中用，推陈出新，绝对不排斥西方的模式，但是也绝对不照搬西方的模式。中国今天的改革为什么能成功？就是因为他既不排外又能摸着石头过河，把握中国的特点，前苏联搞改革结果崩盘了，但中国却走出去了。中国的老底千万不要随便放弃，要善于学习，要中西合璧，在这种背景下面，时间跨度会说明一切。 2007年世界银行找我们要我们做一个项目，他们说这些年来世界银行委托麦肯锡还有很多公司做了不少东西，总觉得都是大同小异。他说这次委托你们的是一个特殊的项目，希望通过跟你们的合作能够走出一条新路来，当时我还是很重视，同意做，但是在做的时候却发现有很多问题。本来我们是从不参与招投标的，你认我就与我们合作，不认我也无所谓。后来他们说已经选择了我们，但作为世界性机构必须要走程序，要参加投标。于是我们准备了英文的标书，但突然有天来了个公函，说某年某月某时之前必须把标书送到马尼拉亚洲开发银行总部。我们拿到公函的第二天就是规定的截止日期，显然来不及了。我说这分明就是没有诚意的做法，不做了。后来听说北京有家公司去了，最后他们中标了。这件事本来就过去了，但前不久到了西部见到原来兰州大学的一些校友，他们说是他们在做这个项目。我就很奇怪，说不是一家北京的公司拿到了吗，怎么你们在做呢？他说是北京的一个公司承包，拿到活以后发包给他们做了。我问承包商是干啥的呢？他们也不清楚。这样做出来的东西可想而知。这就是所谓的规范化，看起来流程都是科学的，但其实最后的结果是荒唐的。我们之所以这么受欢迎是因为我们每件事都亲力亲为，拿出来的都是真货，当然我们这样做事情注定做不大。就相当于开饭馆一样，大厨亲自掌勺做出的菜绝对好吃，但是他不会像麦肯锡、肯德基那样能够全世界开连锁店。 这也涉及人生观的问题，在中国转型的时代可能我们的价值和意义在于探索出一条路来，而不在于分享规模化带来的红利。如果我们要追求规模化、可拷贝、可克隆，扩大规模，设计那些复杂的经营管理模式，最后我的精力百分之八十会放在经营管理上，就不可能集中突破转型期的中国遇到的这样那样的问题，这样的话尽管钱会挣得很多，但是意义非常有限。所以我寄希望于二十年以后，当中国这条大船过了壶口瀑布进入平缓地带的时候，我们可能就需要像麦肯锡一样做规模化、模块化的东西了。那个时候也许有更好的人继承我的衣钵，把它变成一个百年老店；也许它从此告别历史，但是它在历史上曾经发过光发过热，这就够了；也许还将会作为一种精神产品被很多人记忆。这样去想，人生就比较轻松了。
