关键冲突——选择意义

下面我们来分析一下关键冲突的意义。经过对问题的梳理，从中找出最重要的内容，然后将其浓缩成话一句话简练的表达，现在你已经准备好面对关键冲突，可以和对方直接交涉了。可是，事实真的如此吗？实际上，找到需要讨论的关键问题并不表示你确实需要和对方进行讨论。有时候，在决定向对方提出问题之前，最好能先考虑一下这样做的结果。 例如，你的儿子刚从外面回来，剃了个鸡冠头，还染成很扎眼的颜色，他对这副形象很满意，却把你气得不轻。面对这种情形，你是准备说教一番呢还是忍忍再说？或许，对于年轻人所谓的时尚，你早就已经落伍了。如果为了一个发型把儿子大骂一顿很可能得不偿失，还会让你们之间已经出现的裂缝变得越来越大。也许你应该装作没看见，或是让自己变得更宽容些。 再来看一个工作场合的例子。你的老板在会议上杀气腾腾，大骂你们的工作不合格，提出的创意不是愚不可及就是傻得冒烟，让人一看就反胃。她不但否定你们的所有提议，而且动不动就打断你们的发言。这种做法一开始让你有些受不了，不过你很快就坦然接受这样一个现实，至少她发火时旗帜鲜明地表达了对问题的看法。于是，你什么都没有说。不过，今天她居然质疑你的信用，还在同事面前羞辱你，这件事可太过分了。或许你是该挺身而出了，这种情况已经忍无可忍了。 上述案例表明，对于你确定的种种问题，其中哪些是虚构的，哪些是真实的，哪些是需要面对的，显然没有简单的一刀切式的判断规则。通常来说，当你身边的人违反承诺时，你会和对方展开讨论（当情况要求你表达自己的观点时便采取行动），但并非总是如此。那么，有哪些判断规则可供我们利用呢？ 当对方行为明确违反承诺时 企业拥有各种各样的测评工具，如报告、目标、绩效指标、质量计分卡、预算差异等，它们能准确衡量期望表现和实际表现之间的差距。如果员工未能实现其承诺的工作表现，这种情况当然会形成关键冲突。由于这些做法是日常程序，因此管理者在和员工讨论时感觉会相对容易一些。 至于在家庭生活中，违反承诺的行为也有明确的衡量指标。例如“你答应过我出去吃饭的”、“你说过会回来为我庆祝生日的”……这些表达都是容易讨论的日常性问题。 当违反承诺问题并不清楚时 但是，如果你对问题并不清楚，或是贸然和对方讨论会让你陷入被动时，你该怎么办呢？例如，你并不确定想和对方讨论的内容是否是个问题，提起这个话题可能引发一场轩然大波，造成关系紧张，丢掉工作或是其他难以预料的可怕结果。换句话说，对于并不清晰的问题或无法预料到结果的问题，你怎么知道是否该贸然面对它们呢？ 要回答这个关键的意义问题，我们可以把要面对的问题分成两种情况。第一种情况，你怎么知道自己在该开口时没有开口？第二种情况，你怎么知道自己在该沉默时没有沉默？ 该开口时却沉默 我们先来看第一种情况。很多时候，我们都会面对该开口时却沉默的问题。诚然，有时候我们的确会在错误的时间以错误的方式“勇敢”地站出来表达自己的观点，但对于家庭和企业来说这种情况绝对不是主流现象。通常情况下，我们在这些场合中都会保持沉默。 为便于检查你是否属于这种类型，你可以问问自己以下几个问题。 ◆ 我是否经常用动作暗示自己的观点？ ◆ 我的良心是否总是提醒我是非对错？ ◆ 我是否害怕说出内心想法，倾向于保持沉默？ ◆ 我是否总是对自己说孤立无助？ ◆我是否经常用动作暗示自己的观点？ 比方说你在工作中观察到了一个问题，有几位技术支持员工不遵守朝八晚五的工作时间规定，而是采取弹性工作制，早上经常迟到，晚上又超时加班。因为你是个喜欢按照规定办事的人，这种做法让你很讨厌。但是，仔细想想之后，你觉得在这件事情上坚持己见不是什么好主意。毕竟，他们的工作时间并不比别人短，没必要为此搅得大家都不得安宁。另一件让你烦心的事情是，他们不守承诺，而且目中无人，说话做事都很傲慢，对此你也只字不提。 但是，对于后面这件事，保持缄默并不是明智的选择，因为你的选择不会让对方有所改变。如果对方食言这件事让你感到深受困扰，你是不可能天衣无缝地掩饰自己内心的负面感受的。你当然可以把怒火强压下去，但它们迟早会以可怕的方式爆发出来。换句话说，如果你面对问题选择沉默，那你的行为必将对此做出应对。 关于这个概念，演员约翰·拉莫塔（John LaMotta）曾给我们留下了深刻的印象。有一次在制作培训视频时，我们请他扮演片中经理的角色。在排练过程中，他总是把语气正常的开场白变成咄咄逼人的对话。后来我们才知道，因为和他配戏的人没有完成自己的工作，约翰认为这个人是个滑头。因此，无论我们怎么指导（告诉他软化语调，不要表现愤怒等），约翰还是对对方十分轻蔑。尽管他的每一句台词和剧本丝毫不差，但约翰内心先入为主的偏见导致他下意识地流露出特定的非语言行为，先是改变语调，然后是假笑，举起拳头等。直到最后导演告诉他那位同事工作很努力，是个很受欢迎的人，这时约翰才准确地演出了导演要求。由此可见，如果无法改变主观认识，他是根本无法改变自己的表演行为的。 保罗·艾克曼（Paul Ekman）1是一位研究人类面部表情和情绪长达30年之久的学者，对此他也得出了相同的结论。当人们试图掩饰内心真实感受，假扮另外一种情绪时，艾克曼发现虚假表情使用的面部肌肉和真实流露的表情有所不同。例如，欢乐带来的真实笑容会牵动眼部周围的肌肉，而虚伪做作的笑容不会牵动这些肌肉。因此，人们一眼就能看出实情，你是很难掩饰内心真实情绪的。 除此之外，当你观察到一个问题，感到非常懊恼，但决定保持沉默时，你的感受不仅会通过面部表情和其他非语言行为得到流露，而且会以其他方式宣泄出来，如冷嘲热讽、损人玩笑或是不合逻辑的推论等。例如，晚餐桌旁，已经29岁却长期失业在家的儿子提醒母亲脸上沾了一根面条，母亲没好气地答道：“是吗？我在你这个年纪时已经有两份工作了。”这话不是明显透露出让她烦心的问题了吗？ 可见，当你试图保持沉默时，你的身体语言却在不断发出相反的信号，或是通过讽刺挖苦的语气来暗示真实情绪，这些现象说明——你应当开口表达内心想法了。 我们为什么会这样思考问题？ 面对种种重要问题，为什么我们会选择沉默呢？难道是希望它们能自动得到解决吗？实际上，这种行为就像是在冰箱里发现一桶腐败变臭的奶酪，我们把它拿出来在厨房案板上放了几天，结果对自己说：“唉，还以为这样味道会变好些！” 我的良心是否总是提醒我是非对错 有时候，人们不愿说出内心的想法是因为他们感到很孤立。你发现了一个问题，但是担心自己是唯一关注该问题的人，其他人对此根本不感兴趣。你心中暗想这可怎么办？例如，为什么医院里的其他同事不在乎洗手时间不够长的问题？面对公司最大客户违反行业规定的做法，为什么其他会计师睁一只眼闭一只眼？为什么我的邻居、妻子和孩子不认为坐在小货车后面是很危险的举动？对于这些问题，尽管你很担心，尽管你的良心在蠢蠢欲动，但你还是选择了沉默。 尽管人们的判断正确但最终却采取保持沉默的做法，关于这种现象不少学者曾做过深入研究。例如，所罗门·艾斯克（Solomon Asche）2曾列举过一些情景，在这些情景中人们不但会因为观点和他人不同而保持沉默，他们甚至宁愿说谎也不愿表达自己的异议。斯坦利·米尔格拉姆(Stanley Milgran)3的实验更进一步，他把普通人换成权威人士，实验中对受试者的利用也远远超过了欺骗行为。米尔格拉姆对回答错误的人实施电击并不断提高电压，直至达到受试者无法忍受的程度，可即便如此，受试者仍不愿表达和专家不同的观点。 羊群效应和服从权威意识可以迫使人们做出违背内心真实想法的举动。这些现象对关键冲突的影响方式是，如果社会压力会导致人们说谎，那它也一定能迫使人们保持沉默。面对这种情况，你必须学会留意内心时而泛起的良知，它的出现意味着你应当挺身而出面对关键冲突了。 因此，当你保持沉默但内心却备受良心煎熬时，你应当开口表达内心想法了。 我是否害怕说出内心想法，倾向于保持沉默？ 在决定是否应当坦率说出内心想法时，我们总是习惯于欺骗自己，一次次地犯同样的错误。我们宁愿面对正在自己身上发生的事实（无论这种事实多么残酷），也不愿接受袒露心声可能遭遇的不确定结果。这种情况肯定会迫使我们在需要开口的时候保持沉默，无奈地接受痛苦。这种情况到底是如何发生的呢？ 当我们试图搞清楚是否应当开口时，我们经常想象会出现可怕的失败结果，这种心理让我们马上决定保持沉默。在为保持沉默寻找理由时，我们的思路是这样的：我们会问自己“我能否成功应对这次冲突”而不是“我是否应当尝试一下去面对”。显然，当内心对“能否成功”这个问题做出否定回答时，我们便会选择不必尝试的结果。 对于这种情况，问题解决高手的做法完全相反。只有在决定应当展开对话之后，他们才会问自己：“我该怎么做？怎样才能把事情解决好？”如果我们把“是否尝试”和“能否成功”的顺序搞颠倒，我们肯定总是会违心地背叛自己的原则，选择对不公平现象保持缄默，然后为自己的不作为寻找借口。 至于如何说服自己保持沉默，我们通常有两种常用手段，一是忽略沉默的代价，二是夸大开口的代价。 忽略沉默的代价 我们是如何在思维判断过程中不断纵容不公平的现实问题，忽视这些问题造成的代价的呢？首先，我们的目光过于狭隘，只看到了问题对自我的影响，没有考虑其总体影响。比方说，如果你的老师是个非常令人乏味、极不公平而且满脑子封建思想的人，这又有什么大不了呢？有必要和他当面冲突吗？我们不也能挺过来吗？可是，这种思维方式其实非常自私，因为你忽略了这样一个事实，即20年后或许会有成千上万的学生因为这个老师的不够格而受到巨大的负面影响。 其次，由于已经习惯对负面影响逆来顺受，我们往往会低估当前问题的严重性。随着时间的发展和问题的反复出现，我们会认为这种悲惨现象是无法改变的，是每个人都注定要接受的。因此，我们会继续被颐指气使的老板奴役，继续同在身体和精神两方面伤害我们的伴侣维持婚姻，继续同忽视和羞辱我们的同事一起工作，因为我们会在潜意识里对自己说其实没那么糟糕，生活本来就是这样。 最后，如前所述，当无法保持沉默时，我们看不到自己的错误行为。例如，我们自以为在默默承受老板的吹毛求疵，但实际上当管理者询问工作细节时我们消极应对的做法也是不对的。当老板试图提出建议时，我们总是毫不犹豫地打断对方，说自己知道该怎么工作；我们总是挑衅般地选择按自己的方式去工作，殊不知这样其实贬低了我们的行为。在这种情况下，我们不但低估了保持沉默的代价，甚至可以说完全无视这种代价的存在。 夸大开口的代价 另一方面，如果挺身面对他人违反承诺的错误行为，我们又常常会高估由此带来的负面影响。人是一种很奇怪的动物，非常善于想象可能发生在自己身上的坏事情。在思考如何开口面对问题的时候，我们经常会认为自己会承受非常可怕的后果（哪怕这种情况可能根本不会出现），然后为这些并不存在的念头深深困扰。在虚构各种可怕事件的过程中，我们会使用很多“弄不好”之类的表达，尽管其中很多都是毫无来由的。例如： 老板让我们每人出20块钱给尚未谋面的副总裁买礼物，这事儿弄不好是个麻烦。我们谁都不想这么做，可如果我开口反驳肯定会被臭骂一顿，弄不好还得出钱，弄不好还会让老板鄙视，弄不好还会丢了工作，弄不好甚至会搞得妻离子散。 当注意力全部集中在这些可能会降临的可怕想象中时，我们肯定会失去现实感。可能出现负面后果的严重性会扭曲我们对概率事件的认知。也就是说，如果某种不太可能出现的结果足够糟糕的话，我们往往会在大脑中将其描述成必然事件而非概率事件。 或许，关于夸大面对关键冲突造成的代价，我们所犯的最大的错误源自一种不正确的理念，即这个世界总是惩罚那些“傻”得冒烟，敢于面对错误畅所欲言的人。我们已经见过太多枪打出头鸟的案例，发现凡是仗义执言的人都没有好下场，于是失望地认为除了明哲保身之外别无其他出路。令人深思的是，本书作者曾向各大公共论坛表示，这本书可以教会大家如何面对任何桀骜不驯或位高权重的人，无论对方多么难以对付；而且还能保证结果让双方都非常满意——没想到，很多人居然认为我们是在自欺欺人。他们说：“你们是在说梦话吧，现实生活中坦然面对冲突哪有这么简单？‘刺儿头’的下场多半都是身败名裂。” 一开始，我们还以为这些经过广泛证明的技巧不适用于反驳者所说的特定案例，于是我们问道：“这么说，你们公司从来没有人在冲突中成功面对某个问题或领导，而且没有因此而受到处罚吗？”对方迟疑了一下，尴尬地说这种情况还是有的。有一位职位低微的员工的确是这样做的，而且并没有因此陷入麻烦。 当你保持沉默并试图努力说服自己这样做完全正确时，你就应当警觉了，因为这种现象表明你正在故意忽略面对冲突的代价，夸大这种行为的风险。当问题出现时，你是否一开始就打算保持沉默，然后经过深思熟虑为这种行为寻找理由呢？学会留意这种行为差异，你就可以更好地判断自己是否需要挺身而出面对冲突了。 我是否总是对自己说孤立无助？ 尽管内心充满煎熬但仍决定保持沉默，我们之所以会选择这样做，根本原因在于担心自己无力改变现实。我们常常认为，其他人或情况本身的复杂程度决定了问题无法得到解决，使其超出了个人可以控制的范围。我们习惯于把问题归咎于他人而不是自己，从来不肯做出半点主观上的努力。面对问题时我们经常说：“你和那个家伙打过交道吗？他简直是个疯子！”“你跟那位主管说过吗？她知不知道怎么工作啊？就好像这么干行得通一样！” 实际上，很多冲突行为之所以会失败，并不是因为其他人糟糕透顶或总是犯错，而是因为我们自己没有处理好问题，这是我们自己的错误。面对违反承诺的错误行为，如果我们在应对问题时把目标转向其他人，会让他们成为众矢之的，受到大家的一致攻击。显然，转移目标是一种并不体面的做法，把祸水引向别人以免除或减轻自己应当面对的问题，这种行为并不能解决问题，只会使其逐步升级。 换句话说，这种行为是一种不成熟的表现，就像一个小男孩不敢承担责任，反而向妈妈告状说：“是他先打我的！” 即使我们能认识到自己在处理问题过程中扮演的角色，意识到自己应对冲突的能力不够，但我们仍表现得好像从来都是解决问题的高手。我们肯定不会出错，情况肯定会变好。之所以会有这种想法，是因为我们大多数人并不完全是社会影响力的产物。我们在学校教育体制下花费大量时间去背欧洲各国的首都，却很少关注人际互动问题的错综复杂性。我们很少认为，影响力技能是一种人们可以习得，而且是应当习得的能力。但是，正如本书所述，此类技能的确是可以通过后天学习掌握和提高的。 当你因为担心能力不足以应对关键冲突而保持沉默时，事实可能的确和你的评估一样。如果是这种情况，你要做的是提升自己应对问题的能力，而不是一味地忍气吞声。注意，千万不要让恐惧感影响你的判断力，本来你是有能力应对问题的，但恐惧感会迫使你隐忍不发。因此，在考虑保持沉默时，最好先问问自己临阵退缩是不是合理的选择。 四种标志 下面我们来总结一下草率决定保持沉默有哪些线索，以及我们应该如何应对这些线索。面对冲突该开口时却沉默，这种行为包括四种指示性标志： ◆ 标志1：你经常用行动表达自己的观点。你觉得自己在默默承受压力，但实际上并非如此。为识别这种假象，你可以这样问自己：“我是真的宽容此事还是表面上如此，实际上在释放各种负面信号？其他人是否受到了我的影响？”如果是后者，这表明你不是在默默承受压力，而是在用各种行为表达自己的关注，这样只会让问题变得更糟。你的非语言行为已经说明了问题，你应当考虑的是说出内心的想法。 ◆ 标志2：你的良心总是在提醒是非对错。你不断对自己说沉默是金，因为别人对不公平现象也保持缄默，可是你的内心却一直蹦出要挺身而出的想法。我们认为，你应当顺从内心的声音，勇敢地面对问题。源自内心的忐忑是一种信号，它能告诉我们保持沉默其实得不偿失。 ◆ 标志3：你总是忽略沉默的代价，夸大开口的风险。由于担心结果令人无法面对，你总是极力压抑自己的冲动，让自己逃避面对问题。实际上，这样做无异于混淆概念，因为面对冲突是否困难和你是否应当挺身而出完全是两个不同的问题。 ◆ 标志4：你认为自己的行动于事无补。你始终认为，保持沉默的原因要么是他人难以沟通，要么是自己处理问题的能力已经达到极限。然而实际原因是，与其说是无法沟通，倒不如说是我们不知道该如何沟通。通过观察善于应对棘手问题的人，我们发现他们能取得成功是因为他们很清楚该表达哪些内容以及怎样进行表达。只要你能提高这种技能，哪怕只是些许的改善，就会发现其实很多情况下都不用保持沉默，直接面对问题并不像你想象的那么难。 该沉默时乱开口 现在我们来分析一下意义问题的另一个方面，即在不该行动的时候错误地面对问题。这种情况似乎和我们上面的讨论相矛盾，但它们是的确存在的。在有些场合下，我们最好不要贸然面对问题，至少不要在未做充分准备之前这样做。 有时在权衡结果之后，我们会发现有些问题其实保持沉默反而是上策。例如，你发现和某位供应商合作有问题，对方的做法违反相关的管理规定。但是，你和对方只是在某项目中合作过一次，此后就再也没有联系过。对于这种情况，重翻旧账是完全没有必要的。 面对此类问题最大的困难是，任何问题都不是在封闭绝缘的环境下解决的。换句话说，每个家庭和公司都有一本难念的经，必须根据具体情况分析哪些问题可以面对，哪些问题应当顺其自然，并不是所有的期望、协议和承诺都具有相同的约束力。更糟的是，在有些组织机构中人们根本就不重视兑现承诺，至少他们的责任感很低，让人难以信任和预测其行为方式。 让自己变得与众不同 面对责任问题，人们选择不同的应对方法有时候是因为管理者喜欢选择阻力最小的方案。毕竟，要大家承担责任是件费力不讨好的苦差事，况且也没人教他们该怎样正确处理这种问题。正因为这样，有时人们面对问题隐忍不发，其实是出于一种同情心理，认为让他人承担责任是一件很难做，很得罪人的工作。 无论潜在原因是什么，如果你想打破传统，提高行为标准，改变过去那种一成不变的管理规定，记住一定要让人们了解这些情况。你必须公布明确的通知，重新设定期望标准，而且你的做法不能让大家感到反感。 本书作者科里就曾遇到过这种问题。科里曾是一位海岸警卫队队员，有一天他换上制服准备去站岗值班，他刚刚被分配到加州某训练基地做值日官，负责保卫工作。 负责值班工作的有几十人，他们要整夜留在基地“放哨”，在兵营、车场或船库负责警戒任务，此外也担任消防工作。早在几周前接受培训时科里就已经知道，擅离职守者可能会受到法律指控。 那天晚上，科里发现有几个哨兵脱离岗位，跑到俱乐部里跟别人闲聊，这种无视纪律的行为让他感到非常吃惊。幸运的是，就在科里准备去揪出这些害群之马，对属下进行严厉训话时，一位老兵把他拉到一旁，向他透露了一些内情。首先，当值的士兵有很多都在俱乐部消磨时光，没人对此小题大做。其次，科里的几位同僚对此事心知肚明，他们自己也跑去闲聊，掷飞镖，对下属擅自离岗的行为睁一只眼闭一只眼。如果科里想杀一儆百大肆整顿，估计很多人都不会买他的账，甚至厌恶改变现状的做法。 面对这种情况科里该怎么做呢？他希望属下做到令行禁止而不是把规定当做一纸空文，而且他也有权向上级汇报情况。但是，既然其他值日官长期以来一直对这些规定熟视无睹，现在作为新人的科里如果不分青红皂白地指控下属违反命令，这种做法似乎也有失公允。这件事说明，有时候合法的事情未必合乎情理，你的观点正确不代表能得到别人的支持和拥护。 向上级咨询之后，科里选择了下面的做法：他没有过去抓现行，也没有吹响紧急号（吹号也没人听，大家都不当回事），而是决定做出一定让步。首先他向下属声明，对其他值日官的不同做法表示理解，但不希望自己当值时哨兵出现擅离职守的情况。如果是自己当值，他会挨个检查每个哨岗，确保每个人都坚守岗位。然后，他把自己的立场转告给士兵中的意见领袖，让他们替自己传话，保证每个人都清楚自己的要求。这样一来问题便得到了顺利解决，科里当值时再也没有人擅自脱离岗位。 当其他人都保持沉默而你要面对问题时，当你准备让人们承担高于常规要求的责任时，一定要发出通知，让别人了解你的要求，表明你和其他人的不同之处。对于那些被调到新岗位的管理者，以及准备组成混合家庭的父母来说，这是一个非常明智的建议。 注意你的方式 在多年的调查工作中，与本书作者合作过的管理者可以说数以千计，其中有些人确有过人之处，他们是企业中唯一勇于指出错误的人，唯一能督促人们遵守质量管理规定、安全标准、成本削减目标等重要承诺的人。企业在他们的监督之下，绝不会出现我们在其他公司看到的情形：人们全都事不关己高高挂起，产品质量一落千丈，生产成本直线上升。当其他人遇到问题唯恐避之不及时，他们却能坚守自己的底线毫不动摇。 但慢慢地我们发现，固守自我价值诚然十分可贵，但如果这种做法会让你的同事蒙羞的话（如讥笑他人不够警觉，吹嘘自己的表现等）就有些得不偿失了，因为你在坚守自我价值的同时牺牲了另一项重要精神——团队意识。与此类似，有些父母会对子女提出某种行为要求，但又经常取笑孩子缺乏辨别能力，这种做法对孩子的精神健康是很不利的。言行不一必然会导致孩子缺乏安全感。 因此，如果你想为他人设定更严格的行为标准，希望以此方式表明自己和配偶或同事的不同之处，千万不要自命非凡。在设定期望时，很重要的一点是学会对持有不同意见的人表示尊重，这样才能证明你接受多样化的思维方式。换句话说，虽然其他人的管理要求不如你那么严格，他们的确在这一点上和你不同，但这并不表示他们就是软弱无用的胆小鬼。试想一下，当你对别人说“不管别人怎么做，我要求你必须这样做”和“我才不管那些胆小怕事的废物怎么做”时，这两句话给人的感觉简直差了十万八千里。