关键冲突——选择目标

应当在关键冲突过程中讨论那些问题，这大概是本书最为重要的概念了。当很多问题同时涌现时（通常情况下都是这样），要想弄清楚准备解决哪个或哪些问题并非易事。 例如，女儿在出门赴约时答应父亲一定会在晚上12点之前回家，结果直到凌晨1点钟才回来。当务之急是，这位父亲要面对的是什么问题？也许有人会说：“这还不简单？就是回家晚了的问题嘛。”不错，这的确是描述问题的一种方式，不过我们还可以通过其他方式来看待这件事情。 她违背了自己做出的承诺，辜负了父亲的信任，这种做法可能让父亲非常担心，担心她遇害或是遭遇车祸。她也可能是故意不遵守家庭规定，公开挑战父亲的权威，以此方式摆脱父母的控制。又或者，她这样做是想报复上个星期父亲禁止她周末出门的做法，她知道如果和满身打孔的小瘪三厮混肯定会把老爸气疯，因此故意这样去做。 由此可见，尽管女儿比规定时间晚归一个小时，这是不容争辩的事实，但这个现象本身未必是父亲希望和女儿当面讨论的唯一问题。因此，如果选择了错误的目标，结果往往南辕北辙。比方说，在上述种种可能性中，如果父亲选择了错误的问题作为讨论目标，看上去问题似乎得到了顺利解决，这位父亲会感觉自己的做法很正确。但是，如果让问题解决大师来应对这件事，他们肯定会分析其中最关键的问题是什么，否则你认为成功的做法很可能是在做无用功，问题并没有得到根本解决，而是会继续发生。有鉴于此，我们必须考虑的第一个问题是：哪些才是我们需要在关键冲突中面对的正确问题？ 选择错误问题的标志 解决方案无法实现你期望达到的目标 为了解如何选择正确的问题，请看一个我们最近在组织小学校长培训中遇到的真实案例。有一天在课间休息时，老师看到两个二年级的女生在玩单杠。名叫玛利亚的女生用手推搡了前面的萨拉，催促她动作快点儿，萨拉喊道：“别碰我，你这又脏又矮的墨西哥佬！”玛利亚回敬道：“至少我不是个肥婆！”于是，一场争执开始升级了。 校长给双方家长打了电话，介绍整个事情的经过，告诉他们学校准备对两个孩子进行处罚。玛利亚的父母没有异议，对校长表示感谢，谈话告一段落；萨拉的母亲则表现不同，她问道：“每个孩子会受到什么样的处罚？”校长称按照规定，她们会受到和冒犯行为相应的处罚形式。 第二天，萨拉的母亲突然赶到学校，在校园里拦住校长大声吵嚷，希望学校不要处罚她的女儿，说她自己会对女儿进行处罚。校长向她解释，学校是受公共管理政策约束的，必须按照规定行事。实际上，萨拉明天将会和小朋友隔离开，在老师的监督下到媒体教室单独吃午饭，这就是学校规定的处罚方式。萨拉的母亲仍不依不饶，表示明天要接孩子到学校附近的餐馆去吃饭。 在这个案例中有几个不同的问题。在培训过程中我们讲述了这个案例，很多校长都表现得很情绪化。有人说：“这件事好办，把问题提交给学区纪律委员会处理。此外，由于涉及种族歧视问题，完全可以投诉干涉学校规定的母亲。”事实的确如此，不过处理这个问题的目标并不是要让孩子的母亲陷入麻烦，那这位校长究竟该怎么做呢？ 各位校长陷入了热烈的讨论，提出了各种潜在的问题。例如：“首先这是干涉学校事务，她没有权力询问其他孩子的处罚方式，这件事完全属于私事。”“我不这样看，更大的问题是她的做法试图取代学校处罚学生的权力，这才是无法接受的。”“让孩子到校外就餐，这明明是奖励不是处罚嘛！”“这位母亲的做法非常粗鲁而且独断专行，这一点非常不好。” 最后，一位副校长提出了一个大家都认为非常重要的问题：“我担心的是在处理这件事的过程中家长和学校无法进行合作。我更希望能和这位母亲一起想办法解决问题，否则她会把学校领导视为敌人，用不了多久她的孩子也会产生这种印象。” 当确定这个问题是核心问题之后，学校就可以和家长商讨解决办法了，这位校长也实现了自己的目标，即和家长建立一种合作关系，以这种方式帮助孩子面对问题。显然，如果只是抓住了细枝末节的问题，问题解决得再好也无法达到想要的效果，整件事带给孩子和家长的挫败感会继续存在。 因此，我们要提醒大家：如果你采用的解决方案无法满足你的真正需要，不能让你得到期望的结果，那么你很可能面对的是完全错误的问题。 你必须反复解决同一个问题 我们再来看一个例子，这次的调查对象是某社区的一家地产公司。 “在前台工作的那位女士上班总是迟到。”公司老板说。 “你和她谈过这个问题吗？”你问道。 “都不知道谈过多少次了。” “那结果呢？” “她会按时上班几天，或许是一周，然后又开始经常性迟到。” “那你对她怎么说？” “我告诉她不许迟到，我讨厌别人迟到。” 这个案例能充分说明出色的问题解决者和普通人处理问题的区别。这位老板敢于直接面对犯错误的前台员工，这一点说明他还不算是位糟糕的管理者。不过，必须重复处理同一个问题的事实表明，他离优秀管理者还有一定差距。如果认真加以分析，这件事并不像表面看到的那么简单，其中隐藏的更核心的问题是：这位前台员工无法兑现自己做出的承诺，她的做法是在藐视公司管理规定。 土拨鼠日 当人们反复犯同样的错误时，善于发现问题和面对问题的管理者会在每次员工犯错时重新确定问题的性质。他们不会像电影《土拨鼠日》（Groundhog Day）中气象预报员菲尔·康纳斯（Phil Conners）那样，每天重复一成不变的悲惨生活。面对重复出现的问题，如果管理者每次都视其为新的状况进行处理，这种感觉就像陷入同一个泥淖无法自拔，尽管你一次又一次地努力，但问题还是无法得到有效的解决。问题解决高手则不会这样做，第一次发现员工迟到，那就是迟到问题；第二次发现员工迟到，要面对的是无法兑现承诺的问题；第三次发现员工迟到，就要考虑对违反公司纪律的行为进行处罚了。 总而言之，如果你发现自己一直纠缠于同一个问题无法自拔，那很可能是因为没有抓到本质，忽略了真正需要解决的核心问题。 问题继续 面对地产公司老板的难题，你说道：“很明显，员工迟到是引发你关注的行为事实，你和对方讨论的也正是这件事，但是这里面还有更深入的问题吗？” “我也说不准，我没想到这件事会令人如此困扰，通常情况下迟到行为不会让我如此气恼。” “你是不是因为迟到现象的升级而气恼呢？” “那倒也不是。”对方有点犹豫。 你接着问道：“当你感到非常气愤，很想对家人、同事或好友抱怨问题时，你会怎么说？” 这个问题好像提醒了对方，他激动地说：“我最受不了的是她在利用我们的朋友关系。这么说是因为她是我的邻居，以前帮过我不少忙，现在她不肯按照我的要求去做，是因为她知道我们是朋友，而我不会处罚自己的朋友，至少我的感觉是这样的。” 瞧！这才是这位地产商真正要面对的核心问题。他之所以对对方每一次的迟到行为感到气恼，是因为一直都没有找到解决困扰他的真正问题。换句话说，前台的迟到行为只不过是露出水面的冰山一角，而利用朋友身份占便宜这个问题才是冰山本身。 面对正确的问题 从上述案例中我们不难看出，学习如何从违反承诺的行为中抓住关键问题并不容易，这是一种需要时间去练习的技巧。在日常生活中，由于时间紧迫和激烈情绪造成的压力，大多数人在遇到问题时都无法抓住其中的核心。例如，刚才提到的小学校长们花了20多分钟进行讨论，才找到应当面对的关键问题。实际上，很多人甚至根本没有意识到他们要讨论的核心问题是学校和家长之间缺乏合作。大家都情绪激烈，把那位咄咄逼人的母亲当作了要解决的问题目标。老实说，在实际工作中很多人也的确是这样做的。 与此类似，对那些坐在家里紧张不安地等待女儿晚归的家长来说，他们并没有意识到自己真正担心的不是晚归这件事本身，而是女儿的不懂事，不知道应当打个电话通知家里，让家人不必担惊受怕。可以说，很多人在面对这个问题时根本不清楚困扰自己的关键是什么。 显然，要想最大程度地减少他人违反承诺的行为，你必须具备足够的耐心，有冷静辨别问题轻重缓急的能力以及准确描述问题的能力。首先，你必须花时间整理思路，梳理各种纷繁复杂的问题。遗憾的是，人们总是希望能快速完成这一步，激动的情绪促使他们往往不假思索地行动，很少经过认真细致的考虑。其次，在梳理问题的过程中，你必须确定最困扰你的核心问题。无法做到这一点会产生两种结果，要么你面对的是错误的目标，要么你面对的是多个无足轻重的目标。最后，学会言简意赅地描述问题，将其提炼成简短的一句话。如果问题描述过于复杂，真正的问题往往会被淹没其中。实际上，如果在表述之前无法简明扼要地总结问题，你的长篇大论肯定会让对方感到不知所云，不明就里。 有助于选择正确问题的实用工具 尽管你非常努力地解决重复出现的问题，但可以肯定的是，你的情绪只会变得越来越糟而不是越来越好。这时你会发现，原来自己选择讨论的一直都是那些简单的、显而易见的和容易面对的问题，而不是真正重要的问题。简而言之，事实证明你选择了错误的问题，因此必须日复一日地面对它们。那这种坏习惯该如何改变呢？要想正确命中目标，你可以使用以下方式。 CPR思维法 这种思维方式不但能确定核心问题，而且可以消除重复做无用功的问题。其具体操作过程是，问题初次出现时，你要和对方谈论的是内容（content），即发生的事实。例如：“昨天你在午宴上喝多了，神志不清，大声叫嚷，取笑客户，让公司丢尽了脸面。”问题的内容只和单独的事件相关，它关注的是何时何地发生了何事。 当问题第二次出现时，你要和对方谈论的是模式（pattern），即重复发生的情况。例如：“这可是第二次出现同样的问题了，你答应过这种事不会再发生，现在我觉得你是一个无法兑现承诺的人。”模式表明问题具有历史性，这种历史一旦重现问题实质便会发生变化。频繁而持续地违反承诺会影响他人对你的行为预测，最终破坏他们对你的尊重和信任。 注意：人们往往会漏掉对问题模式的关注，陷入对问题内容的不停争论。例如，你的老板每次开会都把你的议题放到最后讨论，结果往往是草草收场或是完全跳过，对此你已经和她提过一次了。现在你又提出了这个问题，她的答复是会议日程总是排得很满，让你灵活一些，把时间留给更重要的问题。如果你接受了这番说辞，那就漏掉了关键问题。你要关注的目标不是今天这次会议（即内容问题），而是对方长期形成的模式。有时候，模式问题会悄然无息地发生，为你带来新的麻烦。你指出问题所在，对方不是破口大骂就是绷着脸生闷气，结果你和他们的对话慢慢就偏离了目标，这种情况会逐渐发展成为一种模式。具有影响力的人会敏锐地察觉到这种行为模式，及时想办法加以解决，而不是任由自己被拖入无休止的对初始话题的争执。 当问题继续发生时，你要和对方谈论的是关系（relationship），即这样做对我们之间有什么影响。关系问题关注的角度要比内容和模式问题大得多。这种问题强调的不是对方再三令你感到失望的事实，而是对方一系列失望的行为已经让你对其失去了信任。你开始怀疑他们的能力，鄙视他们做出的承诺，此举必然会影响你们之间的交往方式。例如：“这件事开始对我们的合作关系产生压力了。我必须不断催促才能保证你在线，我不喜欢这样做，我担心你已经不再值得信任，无法做到你承诺的责任。” 同样，如果你真正关注的是关系问题但却发现和对方讨论的只是行为模式，这种讨论结果也不会让你感到满意。更糟的是你还会出现重复面对相同问题的处境，和对方展开同样的对话。要想理解关键冲突中经常出现的各种内容问题、模式问题和关系问题，你可以从以下三个方面进行考虑，即结果、目的和需求。每个方面都能提供一种独特的解决方法，帮助你梳理问题，然后排列各种问题的优先次序。 梳理问题 结果 违规者的行为本身几乎从来不包括结果问题，这种问题经常出现于违规行为发生之后，即存在于其结果当中。例如，某员工本来应当在中午之前向你提交做好的财务分析，但她错误估计了工作时间，直到下午3点才完成任务。 在这个案例中，错误行为本身（即未能及时完成任务）并不是问题所在，这种行为带来的后果才是问题所在。因为这个错误你可能失去一位客户，这才是真正让你烦心的问题。或者，这是该员工第三次无法及时完成任务，你对她感到失望才是问题的关键，因为你要考虑的是这样的员工是否还值得信任。又或者，因为这位员工总是动作缓慢，你必须亲自盯着她干活，为此浪费了你的宝贵时间，同时让对方感到非常压抑，这种结果才是问题的关键。显然，所有这些都是错误行为之后发生的，是初始行为的结果，明白这一点有助于我们对问题进行梳理。 如果你想找到真正需要面对的核心问题，不妨问一下自己：这个问题会为我、为我和对方的关系、为工作任务、为其他利益相关者带来怎样的结果？对这些结果进行分析可以帮助你确定哪些才是需要和对方讨论的最重要的问题。 目的 我们还可以换一个角度对此进行分析。比方说，你的一位同事让你很不爽，他答应帮你把写好的报告设计排版格式，结果对方并没有把完成的稿件交给你，而是直接交给上司了。他在这样做的时候心里是怎么想的呢？实际上，对此你自有一套看法，你认为他的目的很自私（他想在上司那里邀功）。至少，这是你自己得出的结论。 毫无疑问，你的这个结论并不是毫无来由的瞎猜测，而是有一定证据的。你肯定暗中调查过这个问题，对各种消息加以权衡，最终认为此人的动机不纯。当这件事发生时，你的同事的行为本身并不是问题所在，至少不是最关键的问题，决定他这样去做的动机才是问题所在。这才是你需要和对方探讨的真正问题，因此你关注的实际上是行为的目的。 其实，我们一直都在解决目的问题。比方说那个担心女儿晚归的父亲，实际上她这样做是想报复父亲以前禁止自己出门。因此，真正让这位父亲担心的并不是女儿晚归的事实，至少不全是这样，而是女儿这样做的目的，即她是故意让父亲担心的。至于那位地产商，他认为前台也是在故意利用朋友关系来逃避惩罚的。同样，真正让他烦恼的其实是对方这种行为的目的。 当然，在这两个案例中，父亲和地产商的主观臆断是否属实我们并不清楚，这要等到他们和“嫌疑人”正面冲突之后才会有结果。显然，要想确定如何面对这些复杂而敏感的问题并不容易，它们涉及我们讨论的隐藏动机。也就是说，我们必须依靠一个人的潜在目的去得出结论。（后面的章节对此有详细说明。）无论如何，有一点是可以肯定的，即让我们的主人公感到烦恼的是他们根据他人的潜在目的得出的结论，这些才是我们最终需要面对的真正问题 排列问题的优先次序 需求 当问题经过梳理时（通过分析各种行为的目的和结果），你会得到细节，但不知道该从哪里着手解决。面对众多细枝末节的问题，哪一个才是真正需要面对的，最为重要的问题呢？ 要想在诸多可能的问题中进行挑选，最佳的方式是询问自己内心的真实需求。因为要和另一个人进行交谈，你应当自问对自我、对对方以及对你们之间的关系有何要求。如果你没有认真考虑这三个方面，很可能会抓住次要问题而忽略了对主要问题的解决。 例如在两个女生发生争执的案例中，很多人关注的焦点是萨拉的母亲，直到最后才有人问道：“你们希望萨拉怎样做？希望在她身上发生怎样的变化？”显然，你肯定希望萨拉接受处罚，不希望和她母亲陷入纠纷，不希望限制萨拉的教育选择权。你肯定不希望为了和她母亲斗气，为了证明谁有控制权而把萨拉转到另外一所学校。 对于个人而言，你希望能帮助萨拉承担起应负的责任。公共管理政策要求你必须对此行为做出处罚，如果你对处罚事宜装聋作哑，就等于默许损害行为的发生。这肯定不是希望看到的。至于家长关系方面，你希望能和萨拉的母亲合作，一起想出最适当的处罚方式，而不是向孩子传达模棱两可的双重信息。那你该怎么说呢？你要讨论的又是什么问题呢？我们认为，你应该对萨拉的母亲这样说：“如果我们对在处罚方式上争论不休，我担心这样会向萨拉传递错误的信号。” 选择正确问题的方式： ◆ CPR思维法——关注内容、模式和关系。 ◆ 通过分析结果和目的寻找所有可能的细节问题。 ◆ 询问自己内心的真实需求，这种需求必须顾及自我、对方和你们之间的关系，以此确定最重要的问题。 应用分析 现在我们把上面的概念应用到实际案例中来看一下。好友准备带你的两个孩子去看汽车电影，跟他的孩子一起欢度周末。你答应孩子们可以熬夜，还为他们准备了爆米花，孩子们非常高兴。这时，你的好友开着一辆皮卡车来接孩子们了，他们的孩子已经坐在车斗里等着了，你的孩子马上就跳上了车。不过，对于乘坐小货车，特别是在高速公路上行驶这种危险行为，你们家一直都有严格的规定，你的妻子也非常强调驾驶时的安全问题。 你向好友提出了自己的忧虑，没想到对方反而嘲笑你大惊小怪，杞人忧天。没等你反驳，你的妻子插话了，但是她的话似乎在掩饰问题。她对你的朋友说：“你肯定会加倍小心的，对吧，要知道这些孩子可伤不得。”对方连说不用担心，然后启动了发动机，孩子们在车后面欢快地大呼小叫。 你气恼极了，你该怎么面对妻子呢？你本来是准备和朋友讨论安全风险的，但是这个机会已经错过了。或许，等孩子回来的时候你可以重新讨论这个话题，但实际上你觉得真正要面对的问题是妻子的让步，因为这已经是她第二次在有关家庭价值的问题方面放弃立场，让自己感到难堪了。对，妻子和自己唱反调是个新问题（不仅仅是孩子的安全问题），而且是一个模式问题。不过，这一点还不是真正让你恼羞成怒的原因，真正的原因是当你向朋友提出安全问题时妻子突然打断你的话，这让你觉得她的目的很荒唐。毕竟，和孩子的生命安全相比，难道跟朋友保持面子上的一团和气会更重要吗？ 在思考这件事的过程中，你询问自己内心的真正需求是什么。你希望孩子安全，这一点毫无疑问，但是你更想一家人坐在一起讨论这个问题。你希望在表达个人关注时不受打扰，你希望妻子能支持你的做法而不是拖你的后腿。你不希望讨论变成争吵；至于家庭成员关系方面，你希望在讨论安全问题时全家人能组成统一战线，然后由你来宣布最终的决定。你关注的模式问题是，你的妻子无意中剥夺了你对家庭重要决策的投票权，这才是问题的关键。当你的妻子公开做出决定时，她并没有考虑是否和你达成了一致的意见。 明白了这一点，你决定把未经商量就做出许诺这件事（特别是安全等偏离家庭价值的重要问题）作为讨论的重心。你希望能找到一种方式，以便以后在面对外部压力时能确保团结一致，驾驶安全问题就是一个例子。这就是你要面对的核心问题。