关键冲突——你会如何处理这些问题

虽然里奥和萨拉从事的是完全不同的工作，但他们遇到的问题是一样的，即当他人无法按照你认为的要求去做时，你该怎么应对？你该如何面对他人违反承诺、违反期望和其他的错误行为呢？ 在里奥的案例中，这种违反现象是显而易见的，一位机器操作员不断违反质量管理规定，里奥指出了对方的问题，两人从言语不合发展到肢体冲突，最终造成对方受伤入院治疗。而在萨拉的案例中，这种违反现象则比较模糊，两位医生的做法不但效率低下甚至有可能是完全错误的，至少在萨拉看来如此。她虽然不能百分之百地确定，但经验证明她对自己的观点相当有把握。实际上，如果她的看法是对的，这位病人很可能因为医生的延误而丢掉性命。可是她又该怎样挑战两位医生的观点呢？如果她真的这样做了，然后因此失去了工作，以后哪家医院又会用她呢？ 面对此类困扰的人不只是里奥和萨拉。想想看，你是如何应对下列问题的： ◆ 员工对你说话的语气非常粗鲁，既充满讽刺又目中无人，作为管理者你怎么办？ ◆ 老板刚给你安排了一项肯定无法按时完成的任务，而且明确表示不想听到任何抱怨，作为员工你怎么办？ ◆ 你的儿子刚从外面回来，身上五颜六色的文身让你一下子怒火上升，作为家长你怎么办？ ◆ 对于违反法律的客户，作为他们的会计师你怎么办？ ◆ 如果爷爷不顾自己的承诺仍时常驾车外出，作为担心他的安全的家人，你该怎么办？ 由此可见，我们在生活中每时每刻都要面对关键冲突。我们设定了明确的期望值，但身边的人总是无法实现自己的承诺，因此我们会感到非常失望。对于此类事件，律师会称之为违反协议；在工作中，人们称其为承诺违约；在朋友眼中，此举表示违反约定；对青春期的孩子来说，这种行为经常表现为违背公德。 无论称呼如何变化，这些现象中蕴含的问题是一样的：当他人令你失望时，你该怎么做？对此，里奥做出的是一种选择，他选择了暴力相对；萨拉做出的是另一种选择，即保持缄默。显然，除此之外我们认为还存在着第三种选择，即在高度两极化的“对抗或逃避”之间建立微妙平衡的能力。实际上，本书要讨论的正是如何形成这种能力。我们要探究的是，如何以更好的方式来应对各种违反承诺的行为，令人失望的举动和其他表现差异，帮助大家学会如何面对和掌握关键冲突。在进入正题之前，我们先要了解一下这个表达的定义。 关键冲突是什么意思 当我们使用“关键冲突”表达时，其具体含义如下：冲突意味着要和某人进行面对面对抗，让对方承担起应负的责任。尽管这个说法有些令人不快，但在我们看来并无不妥之处。实际上，当冲突得到正确处理时，冲突双方完全可以做到开诚布公地交流观点，对彼此坦诚相待尊重有加。由此产生的结果是： ◆ 问题得到解决； ◆ 人际关系得到提升。 为说明本书作者如何应对违背承诺问题，如何实现解决问题和提升人际关系的目标，我们不妨回到本章开始部分的工厂，大家肯定早就猜到了，那两位调查员正是本书创作团队中的成员。 25 000位成功者带给我们的经验 得知里奥打伤员工后，我们问经理能否花时间调查一下那些体格并不魁梧的监督员。毕竟，我们要调查的目标是工厂内能力最强的管理者，而不是最孔武有力的管理者。我们必须根据最佳管理者的做法设计培训课程，而不是以最差的管理者为目标。 这位经理带领我们来到监督员办公室，向我们介绍厂内最好的管理员。让我们感到惊奇的是，这位最受好评的一线监督员竟然是个身材娇小，负责短期监督生产线的女工程师。这位工程师名叫梅丽莎（Melissa），别看个头小，在督促员工承担责任方面她的工作能力却是最出色的。梅丽莎和其他几位管理者组成了我们的第一个调查小组，之所以选择这些人是因为他们不但能有效地让员工对自己的工作负责（这些员工并不是软柿子），而且还能用令人信服的方式完成任务，而不是像里奥一样靠暴力解决问题。 实际上，梅丽莎及其同事是我们25 000位调查对象中的第一批代表，我们在长达20年的时间里对来自各种企业和机构的对象进行了深入调查。我们在调查中发现，在企业和机构中可发挥影响力的人并不局限于领导者，为此我们把研究范围扩展到了所有的意见领袖。在他们当中，有些人身居领导职位，有些人则是普通员工，但他们的共同特点是都是同事眼中最有权威和最有效力的人士。之所以对这个群体进行研究，不是因为他们是最好的沟通者、最受欢迎的员工或是职位最高的管理人员，而是因为他们是最有影响力的人，我们想了解的是到底是哪些原因造就了他们的这种特质。 我们花了10 000多个小时的时间对梅丽莎和其他意见领袖进行跟踪，观察他们每天的工作行为。我们时刻不停地跟着他们，直到他们感到厌烦为止。我们观察他们如何组织会议，当他们庆祝成功时我们坐在角落里静静体会。对于他们如何让他人承担起责任，我们做了详细的笔记。 在众多被调查的企业和机构中，我们很快就发现了意见领袖和常人的不同之处。这种不同并不在于他们的技术能力和职位，甚至和看不见摸不着的所谓的“领导魅力”也无关。意见领袖之所以能发挥重要影响力，是因为他们最擅长直接面对同事、员工和老板，勇于让对方承担起应负的责任。 梅丽莎及其同事的做法让我们理解了“直面冲突”这个词的含义。为了让对方承担起责任，他们必须面对面地和对方针锋相对，而且这种场合通常都是令人感到不快的。他们的特点是不但能够面对和快速解决问题，更重要的是（这一点才是他们与众不同之处）能够在此过程中提升人际关系。 可见，能否让他人对自己的行为负责，其关键在于一个人施加影响力的能力。明白了这一点，我们开始关注意见领袖是如何处理能力不足、下属反抗和种族偏见等敏感问题的。我们最感兴趣的是意见领袖如何面对更为强势的对象，比如说监督员怎样和公司副总针锋相对。再比如，如果他们要面对的违反承诺的对象总喜欢自我保护或是恶语相对，他们又该怎么办？（我们曾遇到过一个技术人员，称其某同事为“穿刺者弗拉德Vlad the Impaler，15世纪罗马尼亚某诸侯国国王，即德库拉公爵，以行为残忍著称。他的处罚方式是把犯人挂在顶部削尖的长木棍上慢慢折磨而死，由此得名。 ”，由此可见对方的脾气有多么暴烈。）我们非常希望看到这样的场景，因为这种人际互动正是我们想要研究的目标。 我们的确观察到了这些场景：我们看到一位公司副总如何面对挪用公款的首席财务官；我们看到医生如何告诉医疗总监不称职，以至于每次安排医生做危险手术时对方都不当值；我们看到一位中层经理如何面对公司高级副总，指责对方违反法律规定，让价值数十亿美元的业务出现风险……在观察这些行为的过程中，让我们感到精彩纷呈的不仅仅是这些对话的顺利进行，更重要的是它们使问题得到了有效解决，人际关系得到进一步提升。 当然，并不是每个意见领袖总是能取得成功。我们无法保证本书介绍的技巧能让你永远得到想要的一切，或是奇迹般地把身边的人转变成你喜欢的类型。但毋庸置疑的是，学会如何应对关键冲突可以为我们带来更大的成功机会，无论我们要面对的是什么问题、什么对象或什么场合。 报纸头条中的关键冲突 读到这里，各位读者或许会想，原来这本书是讨论沟通技巧的。毕竟，我们着重研究的是如何与他人打交道。其实，这个观点是错误的，本书关注的内容并非沟通而是结果，特别是那些至关重要的结果。这也正是我们称其为“关键结果”的原因。下面，我们不妨用几个例子来说明一下。 当表现礼貌酿成惨剧时 1982年1月13日上午，一架大型喷气式客机坠毁在连接华盛顿和弗吉尼亚州的大桥上，机上79名乘客只有5人幸运逃生。造成这场惨剧的原因是什么？官方调查报告称事故是由飞行员失误造成的。由于飞机在地面等待时间过久，机翼上积累了大量冰块，从而造成事故发生。但是经过进一步调查，人们又发现了更深入的原因。 当飞行员准备起飞时，副驾驶员已经注意到了问题，飞机发动机和机翼上的结冰速度非常快。他认为这种情况很危险，甚至根本无法起飞。但是，这位副驾驶员并没有向飞行员坦然相告，告诉对方这样起飞是非常鲁莽和不负责任的，而是不疼不痒地暗示道：“你看到挂在机翼上的冰柱了吗？这么多冰怎么清除啊，肯定会让人对安全情况做出误判。” 当飞行员将飞机驶向跑道开始滑行时，副驾驶员继续含糊不清地表达着自己的忧虑：“我觉得情况有些不对，你觉得呢？”显然，他不愿直接面对飞行员，即权威人士，不敢贸然越界行动。他不敢说：“这样起飞太危险了，我觉得这样要出人命的！”虽然他的确是这么想的，按终究没有说出口，他觉得最好对飞行员保持礼貌。 读到这里大家肯定知道惨剧发生的真正原因了吧。没错，真正原因在于，副驾驶员不知道如何以既坦率又尊重的方式面对飞行员。对这位副驾驶员来说，和飞行员直接对抗显然是难以想象和欠缺考虑的。简而言之，他不知道该如何面对关键冲突，不知道如何游刃有余地化解此类危机。 当人们不敢质疑权威时 一位中年男人来到诊所检查耳朵疼痛的问题，结果却被推上手术台做了输精管切除手术。这是怎么回事呢？我们想提醒各位的是，你绝对没有看错，这里也没有任何排版印刷错误，此人的确是被切除了输精管。根据医生的说法，当医院准备手术时，这位患者非常清醒，完全清楚医院要做什么，包括把除耳朵之外的全身毛发剃掉，可即便如此他还是没有表达任何质疑。医生告诉我们：“我实在搞不懂，他怎么也不问问到底发生了什么情况。”显然，这位患者已经习惯了服从医生的命令，根本不敢质疑权威。 当实言相告表明软弱无力时 这个案例更加让人心痛。1986年1月28日，如果你那一天在看电视肯定会注意到“挑战者”号航天飞机在空中爆炸的画面。随着七位勇士在佛罗里达上空化为灰烬，这种巨大的恐惧感永远地笼罩在了每一位观众的心头。每个人都想知道，这起悲剧到底是怎样发生的？世界上最顶尖的智慧集大成者怎么会犯下如此可怕的错误呢？ 最后，调查人员指出“挑战者”号事故的罪魁祸首是O形密封圈。实际上，如果密封圈问题是在爆炸发生后首次出现在人们视野的话，这个问题或许很快就风平浪静了。但出人意料的是这起事故其实还有内情，早在事故发生之前几个月，已经有几位工程师私下表示忧虑，担心如果温度足够低的话O形密封圈可能会失效。但是，谁又有胆子把这个信息报告给上级呢？ 17年后，当“哥伦比亚”号航天飞机爆炸时，这次事故并不是密封圈导致的，但是它也存在同样的深层原因，即人们不敢公开表达自己的顾虑。那么，人们究竟为何如此害怕发表自己的观点呢？负责调查第二起爆炸事故的人员表示，原因在于美国国家航空航天局（NASA）的工作环境太过压抑，提出安全问题的员工虽然不会被炒鱿鱼，但会被调离岗位负责其他工作。在这里，没人倾听他们的意见，他们被视为“效率低下”的员工。试想一下，当你面对可能丢掉工作的危险时，又该怎样面对关键冲突呢？ 每日生活中的关键冲突 下面我们换一个角度，观察一下更为常见的生活中的场景。如果一个人无力面对关键冲突，会对家庭和组织机构造成什么影响呢？我们发现，关键冲突是所有长期家庭问题和组织问题的根本原因。面对违反承诺的行为，人们不是视而不见就是处理方法不对，总是走入两种极端。 强人所难 比方说，老板无视你的工作量已满，刚刚又给你分配了一项累死人的新任务。而且，他还不许你暂停手上的其他工作。实际上，你的老板想要传达的信息是：“我才不管你有多少工作，反正一定要按时完成交给你的任务！”你表示这个任务太艰巨，根本无法实现，老板反而要你做个“团队合作者”。显然，对企业来说，不配合团队工作简直如同叛变一样罪不可赦。面对这种棘手的情况，你该如何应对关键冲突呢？ 孩子问题 再来看一个家庭案例。经过五年的婚姻生活，查理认为是时候和妻子布兰迪生一个宝宝了。可是，当初两人商量结婚方案时承诺的是永远不要孩子，而现在查理似乎改变了想法。在他向布兰迪公布自己的想法时，查理的方式简单粗暴，就好像是在下命令一样。 布兰迪为此深受打击，当她表达自己的顾虑时，查理经常威胁不要孩子就离婚。这样一来，两人便陷入了冷战。试想一下，面对如此重要的问题，当配偶以言语威胁时你会做何反应？你该怎样面对这种关键冲突？ 问题小结 在每一次国家灾难、组织破产和家庭纠纷中，我们都会发现相同的根本原因，即人们在面对关键冲突时往往不知道该如何反应。不过，他们很清楚以下两点：第一，他们必须和对方面对面地讨论非常重要的问题；第二，如果问题无法得到解决，一件简单的小事必将演变成长期麻烦。 在面对可能出现的灾难时，有些人的反应是出奇的平静。他们不会直接面对问题，坦率说出内心的想法，而是想办法拐弯抹角、转变话题或是完全退出人际互动。内心的恐惧会让他们表现出不同形式的沉默，他们从不当众表达自己的观点，尽管有时候或许会以小道消息或流言飞语的形式和他人私下沟通。 还有些人则完全相反，他们摆脱痛苦折磨的方式是诉诸暴力行为。由于担心无人倾听自己的意见，他们会迫使他人接受其想法。他们经常打断别人的讲话，夸大自己的言论，攻击他人的观点，制造令人不悦的评论，直至以辱骂等方式威胁对方。他们其实很可悲，内心的恐惧让他们以暴力方式加入讨论，但通过这种方式表达的观点往往会遭到别人的抵制。