第 3章 加 速 前 进 成功的陷阱 成功可能比挫折更能造成咨询师的失败。当一个坚强的人失败了，她可能会去寻找失败的原因，分析哪些地方需要改进以避免重蹈覆辙，并采取行动从头再来。一个坚强的人会从自己的失败中汲取教训并变得更加强大。套用丘吉尔的名言，“成功毕竟不是永远的，而挫折也很少是致命的，重要的是坚持不懈的精神。”(伍迪•艾伦说过，80%的成功都是“昙花一现”。) 当我的提案失败了或者发现我的竞争者得到了我没有得到的要约，我总是去寻找原因。当我发现是因为竞争对手在客户那里有“关系”，或者因为竞争对手远远超过我的能力，为客户提供了我所不能提供的推动动力或者费用结构，我就会松一口气，我把这种情况称之为不可控挫折。因为无论我怎样努力，都无法改变被拒绝的结果。 然而，当我发现我的失败是因为竞争对手提供的仅仅是我没有想到的服务，用更创新的方法满足了客户的需求，或者仅仅是因为是智胜，或者其比我想得更多，我就会努力想办法让这种事不再发生。这是一种可控挫折。这种失败是因为我有能力去做也愿去做，但是没有想到该如此去做，并且如果我做了，结果可能会大不相同。 研究可控挫折的好处是你可以学到很多东西来提升业务。 例如，客户的首选是一英里以内的近距离的人选，我却需要坐飞机去拜访客户，因而导致合同的丢失。对我来说，我无法通过学习而改变这种损失，但是我可以在与客户进行初次讨论时派出三人形成的工作组，给客户一种专业、可以胜任的感觉。我在独自行动、孤掌难鸣，但是我可以从失败的教训中学到并改善很多东西。 我曾经失去了《今日美国》的一个调查项目。我是末轮竞标者之一(并且我被告知比对手更有优势)，但是由于最终的中标者在他的提案中表示，他可以培训管理层如何向雇员转达调查结果，从而导致我落选了。我从来没有考虑过为客户提供此类服务，因为我所做过的所有前期调查项目都仅包括长期数据的收集，以及与高级管理人员一对一的见面会议的讨论结果。然而，我本来的目的就是中标，不仅是因为我有能力像我的竞争对手那样去做，而且我会以一种成本效益很好的方式去做。 这是一个典型的可控挫折，我现在在每次提案中都提供管理教育这个附加选项。不少客户以及潜在的客户都称赞我提供的这项服务，而且愿意为此项服务稍微多付一些钱。举一反三，从此我就把所有的策略报告都增加了6～12个月的售后期。这些增加的时间几乎没有什么成本，却给客户一种连续感和长期感，并且还可以延长我在客户日程表上的曝光度。 1%解决方案：成功就像是你踩在脚下的高原，它终究会被侵蚀。如果你面前的是一座需要不断攀爬的高山，你会在它的引导下不断提升。 尽管我总是努力找出被拒绝的原因，但我却极少问客户我被选中的原因。成功也是如此。毕竟，你想获得生意，你的提案做得很棒，证明你选择的客户的判断力很棒。你还需要知道什么呢？ 假如这种成功太多了，就会把你引领到一个陷阱里。因为你忙着按照计划准备实施工作，你忙着数钱，而不能在其他方面获得成长。百万美元咨询师在有一次成功以后，随着类似的工作不断增加，其不再有那种成功的感觉。他们的成功是因为他们随着时间而演进，随着不断增加的挑战而发展。 因此，你应该不断地拓展你的服务和你的能力，直到你被拒绝，这样你就可以找出挫折的原因。我听说试飞员会“挑战极限”。他们不知道飞机都能做哪些事情，直到他们发现飞机不能做什么，然后设计师会对其进行增进。 变得更加成功的唯一方法就是体验拒绝。成功的咨询师不会追求连续不断的成功。相反，他们会不断测试边际能力，直到被拒绝，这样他们就会知道，如果想要更成功，他们需要做什么。连续的成功导致不可避免的失败—— 这就是成功陷阱。 如果你没有失败过，证明你没有尝试过。 几年前，我接到纽约市房屋管理局发来的要约。内容是要设计并实施一个中层管理计划，这种类型的业务我不经常做，尤其是不经常做这种规模的业务。在确定我有所需的相关专业背景和资源以后，我投标了。投标工作需要25个工时。 开标的日子到了，但是我没有听到任何消息，于是我坚持不懈地去跟进，发现了公共机构官僚式的拖沓。三个月以后，我发现这个项目已经给了博思•艾伦。同时，我也发现博思•艾伦有以下特征： ● 提供比我更多的细节； ● 提供比我更多的资料； ● 参加初次会议(我没有)； ● 提供比我更多的传记信息； ● 竞标金额为100000美元(比我多)！ 我寻找被拒绝的原因的跟进工作变成了一个学习的机会。现在，当我竞标一个公共项目的时候，我会小心地估计这些因素，第一决定是是否竞标，然后决定如何竞标。我对这类竞标要约的投标率约为10%，并且非常小心地去做。房产局项目的投标让我找出了被拒绝的理由，也好好地给我上了一课，对我的成长大有裨益。结果，我与许多公共机构都有非常富有成果的联系，例如联邦监狱管理局、纽约工商局、纽约联邦储备银行、纽约城市大学。 正是在这个过程中，我认识到我的书、经验以及智力财产往往能证明我有资格作为一个“唯一来源”的资源，即我和客户可以绕过繁琐的竞标过程。 当我遇到那些说自己成功经验很丰富的咨询师(顺便说一句，我从来没有遇到过表现不佳的咨询师，就像从未遇到一个失利的政客，他总是声称“我们的信息已经被接受”)时，我发现这样的成功通常都是狭隘的。他们总是在反复地运用相同的专业知识。尽管他们的收入也在增长，但是衡量其成长的其他标尺(名声、经验、专业技术、学习、自我实现)却停滞不前。 更重要的是，他们的收入增长只是算术级数的增长，永远也不会出现几何级数的增长。对于这些咨询师，老话应验了—— 他们被“盖帽”了，因为服务的内容和个人的时间有限，他们的发展遇到了一个无法突破的瓶颈。 理查德•福斯特提出了一个“S曲线理论”。这个理论解释了为什么组织机构不像以前那样有创造力。1我对它做了修改，以此来展示百万美元咨询师是如何通过不断地扩展潜在客户和项目来永葆创造力的。 在福斯特的S曲线上，产品、进程或者一种性能在买方接受以后开始稳步增长，一直增长到停滞期—— 通常是因为竞争产品的出现，感知的改变，环境的变化或仅仅因为买方的厌倦。这时，一个新的S曲线开始了。我将其稍加改动以适应咨询公司的增长。 新咨询公司出现这种神奇的“奇妙数”大约在开创的三年前后。在那之后，老的合同可能执行完毕，前雇主的合同也已失效，启动阶段的冲力被消耗殆尽。换句话说，是到考虑继续营业还是另谋高就的时候了。所有的公司都达到了周期性的滞涨期。对于起步阶段的公司，其就如我刚刚所述。对于已经成立起来的公司，那些依赖于自己的技艺以及专业背景的公司将变得过时，例如，“左脑—右脑”思考的权威性已经被揭穿，“明星产品—现金牛—瘦狗”战略方法也变得乏味，人们开始意识到，排汗(而不是动机)才是走在热碳上所应该具备的能力，扩大竞争进入了眼帘(提供“控制整体质量”、“整体质量控制”、“整体控制质量”等)，并且客户以及市场环境正经历着根本的改变。(经济的不确定性并不青睐于安置公司，经济复苏并不青睐于就业辅导公司。) 未经检验，在某个领域重复的成功将导致从增长到滞涨，并最终造成成功陷阱。那时，滞涨将造成客户的缩减，预见性的降低，因缺少鼓舞而变得麻木，没有能力获得新的才能，这时再去挑战极限为时已晚。扩展事业，挑战极限，要选在事业鼎盛的时候，而非衰败的时候。 因此，当心成功陷阱以及虚假的安全感。具有讽刺意味的是，为了保持增长，你必须定期地品尝失败，这样才能抓住机遇，提高能力并挑战自己的极限。这不仅提供了你内部的动力，也影响外部世界对你的看法。 尤其需要注意的是，从第一个S曲线的高点到第二个S曲线的低点非常容易，但是想要从低点的成功陷阱再到曲线的中点，乃至达到下一个S曲线的高点则需要惊人的推力以及逃逸速度。这是成功陷阱的特质—— 你在陷阱里待的时间越长，你就越难以达到下一个层次。 百万美元咨询师经常失败。实际上，他们的自信源于他们从不害怕失败。就像我说的，如果你没有失败过，就证明你没有尝试过。 思考 在捕猎的历史上，科学家推测捕猎者只有10%的胜率。雷克斯霸王龙需要捕猎10次来养活自己和全家，非洲大草原上的猎豹或者那些你在加勒比海滩的躺椅上看到的潜水的鹈鹕也是这样。 想想看，失败是成功的先决条件。关键是从失败中汲取教训，最后你可以每8次就胜1次，或者5次胜一次。 你就是品牌 如果你认为人们不会以貌取人的话，那么就看看周围高速路上的车子吧！大家买车都是为了通过车来展示自己。他们可能喜欢沉稳的沃尔沃、潇洒的科尔维特、美国中产阶级的丰田、孤傲的梅赛德斯、有异国情调的阿斯顿马丁或者宇宙之王宾利。 事实上，车是人们表达自己的生活方式的最昂贵的途径。通过车来展示自己想表达的个性—— 一种人物合一的狂热—— 把圆珠笔当做艺术品，把运动衫当做一种文化的标识。 组织机构也同样有相同的表现。他们会通过与何种供应商合作来表达出自己的个性。我认为，一个咨询公司的形象—— 或者根本没有形象—— 将会在影响客户判断这家咨询公司是否适合自己的过程中扮演某一个角色。 咨询公司的形象在客户与之接触的过程中将生动清晰地展示出来。然而在真正接触之前，客户也会领略到咨询公司的风格，这也是本节想要阐述的第一印象。如果没有什么光辉形象，也要避免以下情况。 名称 我创立的第一个公司叫做AJW联合公司。起这个名字是为了方便使用，并且没有人将其注册成商标。但问题是，对于客户来说，这个名字听起来像一个皮包公司，与咨询公司相距十万八千里！客户很少关心公司名字的好坏，它不会创建这个公司的业务或者使公司业务失败。 但是你选择的名字应该能够展示出自己是谁。我公司的名字是“顶峰咨询集团”。这个名字展示出我们是咨询师，并且我们是法人企业，这就是我想在公司名称中表达出来的。“创新领导力中心”向你传达了他们是做什么的，“执行力公司”也是如此。类似于贤者、探索等名称，就让你如雾里看花，但是其不是致命的错误，至少他们传达出了他们是一个公司而非个人。不要为给公司起什么名字而苦恼。例如，像麦肯锡(公司)这样的名字就很好。 标识 很明显，我写这条的时候直皱眉头。但是有太多的人忽略了如此明显的问题。你可以制作一个标识，然后把它印制在信纸、名片、手册、标签以及任何可能展示给公众的文件上(例如课程资料及演示文件夹)。这薄薄的一页纸就是对你公司形象的首次展示，这可是不能节省的地方。不用1000美元就可以找一个好的平面设计师帮你创造、设计并执行这项工作。当地的打印连锁店就能帮你打印(精致的全彩手册除外，那需要在传统的印刷厂印刷)。 不要使用从网上或者从商标目录里面找来的标识，也不要认为你可以自己做这件事。你也不愿意让客户自己去改进自己的团队，因为你希望客户雇用你来合作做这件事。同理，不要试图亲自去做那些专家可以帮助你做得更好的事。 你不必有想象力，但是你必须始终如一地在媒体介质上贯彻你的标识，你需要把公司的形象以非常职业地、非常有责任地传达给客户。如果你连自己的形象都不关心，谁知道你会不会对客户负责任？ 法人实体 我的看法是你应该用以下三种方式之一：传统的公司，即普通C公司，这也是大多数人的选择；另外一种是S型公司2，这种方式可以帮助个人退税；第三种是股份有限公司(LLC)，这种方式是用合伙人替代股东，并且也可以帮助你退税。跟你的财务顾问谈一谈哪种方式更适合你。对我来说，我的普通C公司已成立了20年，法律条文的变化已经让这种公司比S型公司更加适合我。 如果你不想成立公司，那么与你相关的法律文件上可能就会是“哈维•琼斯，为全球顾问咨询集团工作”。而且如果客户支付你的费用超过了费用的上限，你必须使用1099s报表。由于没有公司，你必须以个人的名义纳税。这就意味着，客户需要一个社会保险号(而非一个联邦身份证号)，而这会引起你客户的关注。 这会有什么不同吗？有时候会有不同，再者说，你为什么要冒这个风险呢？(通常，如果你不是一个公司，就是一个业余工作者。) 尽管发生的可能性较小，但是法律诉讼很可怕，成立法人公司还是比较有利的，因为将是公司而非个人被起诉。一个成熟的公司可以接收合作伙伴，给他们同等的权利，创立信用额度，获得保险，维持银行账户，进一步实现会计称之为的“持续盈利”。 偶尔，我会给客户用支票退尾款，或者打折，亦或者支付因为妻子陪我出差而产生的个人费用。我非常喜欢公司支票—— 就像客户的支票一样—— 放到信封里的样子。(稍后，我们会有更多的内容讲到公司。) 1%解决方案：不要让公司为你办理抵押贷款，或者让你的亲戚做你的律师或会计。应该找那些熟悉个体服务经营业务的人做。 他们之间的差异以及不同是很明显的。不要在这个地方吝惜钱：根据情况的不同，组建公司可能会花费几百美元。不要听信某个做律师的人说开个公司没有必要，快捂着耳朵逃走吧！ 可见性 至少要把你的公司登记到地方黄页，你所处领域的商贸出版物上，你加入的个人职业组织名录上，以及那些对你有用的商业协会名录上去。 之后，你应该考虑为客户提供免费电话(花费不多)，定期地给客户以及潜在客户发邮件以及商务信函，开博客(网站2是必须的)，做广告(就是为了别人能看到，例如，同业公会大会的赞助商)，针对特定客户发出专业资讯(例如你知道一个正在裁员的公司正在搜寻相关资料来帮助失业工人)。我将更多地讨论与此种类型客户的接触策略。 对办公室的要求 我知道我正处于后经济技术时期。当我与一个汽车经销商讨论价格问题的时候，他需要我的电子邮件，这样只要他一接收到最新的财务数据，就可以给我转发过来。另外，熟食店可以通过传真来接受午餐外卖预定。 如果汽车经销商都进入了科技时代，那么你的咨询公司呢？ 以下这些是对办公室职业化的最基本要求，无论是办公套间，还是一套转租房，亦或是在你的家里(我在家里经营着一个七位数的生意，并且从来没有独立的办公室)。 ● 一部专用的商务电话，至少要有来电等待功能，有多条线路更佳。电话应该有保持按键功能和会议功能。(大概需要花费1503美元。这类商务电话有许多不错的型号。) ● 如果没有全职的办公室文员，那么就使用一个优秀的语音信箱系统吧！当地的电话公司有时候会提供这种服务。私人服务公司也会提供这种服务。(我使用的这项服务是每月150美元，如果需要专业人士录制一条新信息，还会收取些许费用。)我曾经很喜欢“即时”应答服务，但是我发现那些接线员很粗鲁，也不关心你的业务。语音信箱就不会有这种问题。其关键不是谁来应答邮件，而是你亲自回拨那个电话有多么及时。在当今社会，大多数人都倾向于语音信箱，它的特点就是应答性。 ● 使用普通纸的专线传真机，能够全天候自动接收传真。传真机应该能够自动接收多页传真。(预计成本：低于200美元就可以找到一个很好的、具有基础功能的传真机。)注意：当夹纸、墨盒没有墨或者出现了其他问题时，传真机应该可以通过内存功能存储传真信息，稍后再打印出来。许多人利用电脑替代传真机的工作，请选择适合你的方式吧！ ● 高速复印机。其可以随意缩印、扩印；可以使用不同型号的打印纸，如果可能的话，能够自动多份打印就更好了。(预计成本：低于500美元。) ● 最好的电脑激光打印机。(预计成本：800美元，价格已在逐渐下降。)另外一个配置是笔记本电脑，电池至少能使用4个小时。如果预算允许，可以购置彩色打印机。用不了300美元，你就可以找到一台很好的打印机，尤其是惠普打印机。苹果以及其他一线品牌笔记本的价格在3000美元以下。4 ● 一个邮资机以及一个最小15磅的秤。你的信件需要一个邮资机来使自己做得更加专业，秤可以帮助称量包裹的重量。这样能够帮你节省在邮局的大量时间。邮资机甚至可以在邮戳上打上你的标识或者一段信息(预计成本：有许多种租赁或购买的方案。必能宝公司在这个领域的垄断度很高，如果用心找，你也可以购买到其他的品牌。我以500美元/季度的价格租了一台邮资机。秤可以设置成为自动触发邮资机。) 其他的设备，例如投影仪，文件装夹等则取决于个人爱好以及使用的频率。一个基本的、专业的办公室所需的费用—— 除了房租水电等—— 就像在这里例举的那些，大概需要5000～10000美元的初期投入。投入多少，取决于你的品位，电脑技能的好坏，等等。作为一家专业公司，这是一个很小的投入。其他设施设备还包括碎纸机、电视、录放机、微星磁带机、CD和DVD设备、无绳电话、制商标机等。 你还需要在公司形象上进行投资。一个公司宣传册，折三折正好放入一个10号的信封，就像一个霓虹灯广告，里面写着“我们是三流小公司，这就是我所能承担得起的，也是代表我公司形象的”。一个带有客户评价、工作范例、公司愿景等的16页彩色宣传册可能不会被潜在客户从头到尾翻阅，但是如果他需要，材料就在那里，并且这个材料清晰地传达出了“我在乎我的形象以及你如何认知我，这个代表我公司的宣传册装进了很多的想法。金钱并不是目的。”(只要做成一笔买卖，成本就回来了。) 注意：不要一下子订购上千册宣传册，不管折扣有多大。即使你节省了500美元，2000册手册在橱柜或者车库里很快就会过时(或者其中存在一个错误)。比起打折，这样的成本更高。 我之前说过“全明星败笔”。没有人知道你过去做了什么，也不知道你将来可能会做什么。别人只能透过这些宣传册在头脑中产生对你的形象。无论是好是坏，这些形象是让客户及早地接受你参与他们企业事务的关键。好消息是形象是可以塑造的，并且可以精确地按照你的想法进行塑造。这个形象应该代表着你能够为客户做些什么，并非你曾经做了什么。 思考 1985年，我的妻子说服我放弃租赁一个办公室，因为如果我需要，我总会找到一个办公室，那么为什么投资一个可有可无的东西呢？ 我的孩子在1996年和1997年分别毕业。他们从幼儿园去了私立学校，一直到大学毕业。他们的学费自始至终都是用现金支付的，大概有450 000美元。 这笔费用大约就是我从1985年到1995年租赁一间办公室外加兼职文员、租金、设备、保险等的费用。想想吧！ 最终的品牌就是你的名字。这个世界只有一个你。你所创造的形象，有形的以及无形的，你的形象和名字将决定最后的品牌认知及感知。小心对待，不要在你的形象上吝啬。 采用最新的视角总是最好的 在你决心成为一名咨询师的那一刻起，你就会不自觉地利用以往磨练出来的经验辅导客户，保持关系。如果你在大公司工作过，在你处理困难问题时会受到公司内部和外部的咨询师的影响。处理与缓解某个困难的任务依赖别人的意见，对你全面支持会给你带来满足感。 如果你是一家咨询公司的雇员，你会受到很多因素的影响，如不易接触到购买决定人，去自己不想去的地方会产生旅途劳顿，有业务配额及业务需求的压力，以及需要保住业务。 如果你有学术背景，那么影响因素还包括寻找时间追求个人利益，资源的稀缺，对商业界缺少实用方法，作为博士的可信度，等等。 突破经验的过程中，我们发现自己很坚强。但是，突破非常重要，因为曾经辉煌的咨询公司的基础还非常欠缺。其主要不足是模式已被限定，而你要用这种被限定的模式来辅导客户。这个模式越灵活(或者一系列模式)，你越能在特定的时间满足特定的客户需求。你越能适应情况并完成工作，客户就越不需要去调整。5 在第1章中我谈了客户辅导的实际范围。这些就是咨询师在工作中扮演的角色：促进者、教练或者干预者。 我所谓的模式是指咨询师用来扮演这些角色所采用的过程。 咨询师必须确定的一件事是帮助客户的办法不止一个。今年你能想出的办法可能是去年的2倍，而明年又会想出比今年更多的办法。 模式通常取决于现在以及过去你建立咨询公司所遵循的纲领。尽管该模式在你以前的公司很管用，尽管你在开始的时候也很管用，但是没有一家企业会因为只有一样存货而发达起来。这个现象最好的实例就是人格评估。 市场上许多人格测试和评估工具都可以被咨询师应用于工作当中。包括Disc人格测试，这是必选的。自我评价词汇选择，提供了像占星术一样朦胧的自我描述。还有布雷格斯性格测试和类型指标，这些都是很好的并经受住验证的工具(尽管它经常被歪曲为仅仅是“标注”一个人，而不是去了解他们)。还有由威尔逊学习公司普及开来的社会类型象限评定法，这种方法类型很多，名称也各异。 以上这些工具以及其他类似的工具，在应用于人们日常交互的特定环境中时，可以提供关于行为倾向的有益反馈。然而，这些工具常常解决不了什么问题，因为它们建立的技术或模型往往是实施者已经拥有的东西。这些工具沦为一种收入来源而不是合理的客户培训方式。6 例如，前普罗旺斯能源公司雇用了一位咨询师来帮助改善人际沟通问题，他们想出的一个点子是把所有经理的简介印制到咖啡杯上。用这个办法可以让同事们“读到”其他人的特点并根据特点与之相处。(你可以想象到当一个经理借同事杯子时会为不知道发生了什么而感到惊愕！)同样地，改善沟通能力的努力或者成立更高级的客服系统通常都会失败。失败的原因是，那些有着快乐标签、自我约束的咨询师们在练习着告诉人们他们是“内向型”、“专家型”或者“驱动表述型”的人，而不管客户真正需要的是什么(或者到底是什么才能真正帮助客户促进和提高)。 当咨询师们过分地依赖工具、他们买来的或者许可使用的设备的时候，他们实际上是在承认他们没有那个金刚钻。承认这一点很让人伤心，因为这意味着咨询师自愿地放弃了自我学习，选择了利用他人的才能。这样非常不值得。 我曾经观察过一个咨询团队试图说服最高管理层，让他们仅仅基于对未来股东价值的计算就确定公司战略。自然，人们会问为什么没有把价值、技术、未来的市场等因素考虑包括进去。突然，我意识到，这个公司的唯一模式—— 做任何事的模式—— 就是在其设定的模式下计算股东价值的公式。这个被神化了的自我约束模式最终在一次与总裁的会议上提了出来。会议上，咨询师展示出他们最新的估算，并问那个公司总裁他们提出的股东价值是否可以在五年内实现。 “可能不会，”他说，“但是投资者可以在别的方面做得更好。” “是的，”那个团队领袖说，“那么你现在怎样改变策略让你实现更好的目标？” “这是一个不可能回答的问题，”经营主管说，“我坐在这里，思考着选择从现在算起的五年内什么会让公司的股东价值受到影响，以及哪些是可能的，哪些是不可能的，这些让我觉得很不舒服。似乎一定能选择一种更有条理、更系统化的方法来推测。” 他说得对，除了咨询公司没有这样有条理、系统化的方法外，原因还在于有四个人给予意见，但是总方向只有一个。它就像一辆单马拉的旅行车，但是有四个人控制着这匹马的缰绳。而这四个人从来不花时间打破他们的常规，相反，他们总是花时间去粉饰这些常规，使其变得尽可能地合理。 “我坐在那里感到很不舒服的原因在于，”主管后来问我，“他们的公式好像是正确的，难道我们只想提高他们计算出来的价值吗？” “我觉得，”我回答说，“无论从内心还是从理智上来讲，你们公司的运营绝不仅仅是为了提高股东价值。公司的收入、人事方针、产品开发，甚至是财务决策，绝不是仅仅依靠那个标准而制定的。你本身的年度报告，提到了对环境的贡献，对职员的尊重，以客户为主，等等。投资者回报显然是重要的，但绝不是你唯一的目标。若你使之成为唯一的目标，也许你就不会有未来的成功了。” 这家公司并没有采纳咨询小组的战略计划。我发现咨询师们在预备工作和计算上耗费了大量的金钱与时间。他们都是怀有重要宝贵技能的优秀人才，但是他们都局限于自己的思维之中。 作为一个不断变化发展的咨询公司，你必须帮助顾客不断地调查、评估以及决定使用的其他模型的适用性。一些可能会与其他相容，一些也许会互相排斥。实际上，过去的成功绝不是未来业绩的指标。不论是多么殷实的成功，皆因问题、情形、任务、人物、外力及立法趋势而改变得太快，所以不能把它作为未来干预的唯一依据。 在20世纪20年代，弗雷德里克•W.泰勒把定额时间和计量技术的应用引入到了人工操作之中，并阐明了生产力水平取得了大幅提高。泰勒主义是“效率专家”的始祖(一般称为“科学管理”，众所周知，尽管泰勒使用了“附加因素”来抵偿工人的疲劳，实际上这些都削弱了他所有的结论。) 在20世纪50年代，人文主义学家出现了，由于其更多地关注人从而出现了人事专家和人事部门。原理X和原理Y分别代表了两种观点，一种是两极管理，集中在任务或者人，另一种观点是布莱克和莫顿的“管理网格”，其细述了一个理想的经理在极和谐的条件下考虑任务和人。 在20世纪六七十年代，“参与”成为热点话题。人力资源取代了人事，于是我们听说了“培训机构”，管理人员反思，意见箱，以及个人和企业EST(埃尔哈特讲座培训，幸好早就去世了，维尔纳•埃尔哈特实际上成为了杰克•罗森伯格)。 20世纪80年代，人们提出了许多新观点，如以客户为导向的重点，适时生产(泰勒回归)，通过质量圈来实现职员参与，追求卓越(和激情)，赴汤蹈火，“人的问题”等。20世纪90年代出现了裁员，精简，作为自身目标的质量奖励，授权，标杆管理以及企业重建等。 新千年以全球化和“地平说”为特征，出现了管理“记分卡”、多样化的焦点、精益思想、持续改善以及以六西格玛客户为导向的机构。潮流和流行语不停地出现。 在商界，过去很少是未来的精确指标。对那些善忘过去的人来说，有时候负担是最少的。百万美元咨询师不是要采取(或预料)最新的潮流，也不是要预测客户的业务将会怎么样。作为一家发展的咨询公司，它的目的是帮助客户发展。如果你来年使用的技术、方法和模型与今年的相同，那么你可能不是在发展，你很可能会掉进成功的陷阱。 若你继续使用相同的工具和知识，将无法以不断增长的方式来帮助更多的客户。拓展业务的方法就是发展你的方法，这需要你承担一定的风险。 冒险与回报：一分冒险，一分回报 若你接受不费吹灰之力的任务，你永远不会赚到大量的钱。 “一分冒险，一分回报”是威廉•佩恩的观察结果。有一句传统的至理名言，告诫咨询师不要许诺不足和过度履行。道理在于客户的期望应当保持在你的履行能力之内。那时，你实际的履行能力会超过那些期望，使客户产生发自内心的巨大喜悦。 这种方法的错误只在于两点。首先，它假定客户充其量是太傻以致不能预测操作，最坏之处就是对方必须受骗，使其陷入一个非赢即输的思维中。第二，我观察发现，我认识的最成功的咨询师，他们根本不遵守这样的庸俗思想。虽然他们从不承诺无法实现的结果，但是他们总是愿意挑战极限。 承诺不足和过度履行只是另一种平庸，是普通咨询师喜欢发表的空头高论。你给予的意见听起来不错，并赋予崇高的理念和不妥协的光环，这很容易让人记住。然而，在现实中，若咨询师经常承诺不足，客户就会开始质疑其是否会提高他们的价值。客户也会质疑其收费结构(客户的推断会变成过度要求及付费不足)。最后，咨询师永远不会发展，因为他们将永远留在承诺不足所营造的安全范围内。 1%的解决方案：承诺不足和过度履行是受害和低劣的心态。它假定了同其他同行相比，你在为买家提供服务时做得真的不够好，所以你必须使用这种给予客户“惊喜”的方法。如果你使用这种方法，你一定会成为受害者，使自己卑微的自尊受到伤害。 最终，再提一些小建议和传统的智慧，尤其应该忽略那种伴随着手势说“当我开始这项业务……”那种类型的建议。事实上，你可以忽视任何及所有关于如何扩大你的业务的意见，下面的情况除外：你整个职业生涯的未来发展方向有时候可能取决于你是否愿意冒审慎的风险。 我刚才谈到的这项业务的两个方面是你业务发展的先决条件。 一个是你从不同种类的任务中所学到的和获得的才能和专业知识。成长不仅仅是一个增加收入的问题，从长远来看，同样也是扩大你的技能、才能、信誉和经验的问题。 另一方面，我还谈到了业务的目标—— 你所支持的愿景，你相信的事情，以及你应该向潜在客户和客户传达的形象。 对我和我的客户而言，我自己的愿景和目标是清晰的。为了实现那些目标，我必须不断拓宽我的才能、技能、信誉和经验。 (这就是承诺不足让人深恶痛绝的原因了。) 我的公司在调查和市场分析方面可谓是众所周知。不过，我是在生意开展几年后才开始这种类型的工作的，我并没有刻意获得这样的技能，我在这方面也没有经验。有一个客户，我帮助他做过各种项目，他希望在机构内就技术扩散问题的管理意见进行抽样讨论，这些意见包括对生产力、人际沟通、个人舒适度的影响。客户并没有询问我是否有大量的调查经验(我也完全没有) ，我们自身也没有专门的手段。 相反，我讨论的是客户希望实现的结果，如何使用这些反馈，和我们每个人要努力的共同责任。举例来说，我们创建手段和问题，但该客户负责审查整套程序包的文化可接受性、适用性、清晰度、所要求的数据的准确性及其与企业的法律政策的一致性。我不可回避地承诺修改和完善整套东西，直到客户完全满意为止。 我们对于制定可接受的回报率达成了一致的意见(2500个管理人的50%)。我们还同意，客户将会在内部分发调查，并把调查结果发送给我的公司。最后，我建议，调查应当以核心团队和一对一采访(我在这方面有大量的经验)作为支持，客户也同意这样做。 在开展我调查工作之前，我考虑的因素包括： ● 客户的期望合理吗？ ● 我是否拥有，或者我们能否发展出专门技能、才能和能力去实施这个项目呢？ ● 客户是否有有效的问责制，以便我们能共同分享成功和解决问题呢？ 以我的调查知识和组织的支持，接受50%的回报率是合理的。我相信，建立调查是在我的能力范围之内的，特别是因为客户在几个关键领域(文化适应、遵守法律等)与我们承担了共同的责任。 我的公司有能力管理这个项目；我选择了两个经常与我一起工作的心理学教授协助我进行软件编程和评分，反过来，他们以时薪聘请学生进行电脑录入。最后，我的公司和客户又合作了另一个项目，这些项目的成绩代表了大家的共同努力。 一如既往，当冒险进入新的领域时，我会很小心地监督过程中的每一步。结果收获的是80%的回报率和丰富的数据，这个结果令管理人员很惊讶(我也惊讶，虽然我假装不惊讶)。 此后，我的公司把调查工作添加到该客户的期望之中。它提高了公司的市场形象，因为我在各种其他项目之中，把提供调查作为一个选择，写了一些获得高回应率步骤的文章，并把公司列入在《调查：职员与顾客》的指南里。 当你与客户共同协作承担任务时，你是有能力冒审慎的风险来发展你的自身素质的。审慎的风险和轻率的风险之间的区别是，前者的风险可以说得很清楚：如果你把自己当做一项调查(或职介或战略)的专家推荐给一位因为你会为项目的实施和结果全权负责而雇佣你的潜在客户，非审慎风险就会发生。实际上，你可能有能力履行这样一个项目，事实上，你缺乏客户参与和问责制，以及缺乏事先与客户建立关系，其都会产生高风险。因为客户的期望可能非常高，你可能也会过度承诺，这样就会产生一个过度履行的可能。 如果你在一个新领域之中，没有把自己表现为专家；即使你和你的客户之前有合作伙伴关系，你和客户会为共同设计、实施和结果等负责；即使你与你的一个客户过去合作良好，风险也会出现，这就是审慎的风险。 现在，你可能会问，对于大量客户参与的情况，是不是客户有足够的增值效益时才值得使用你的外部援助？答案是，提供一个故障安全系统，将其移动到新的专业领域。如果客户认为没有足够的增值收益(“如果我能做这一切，为什么我还需要你呢？”) ，那么你将会被这个项目淘汰，并且你不该进一步追求它。 然而，如果客户同意留下你，请理解问责制的要求(“只有作为一个团队合作，我们才可以实现这些结果”) ，关于你的贡献和验证你的方法由客户自己决定。 图3-1提供了一个援助评估，这个援助评估可能有助于测定你应何时采取审慎的风险去发展新的技能和应用。进行一个新的项目时，“所有”的问题你必须回答“是”。如果你回答的7个问题中，能自信地回答“绝对”的话，你已经减少了自己和客户的风险，并已经为发展你的技能建立了坚实的基础。如果你的回答是“不”或发现自己对他们有任何的含糊其辞，那么你会因为一些错误原因(金钱、自我)和/或资源不足，和/或目前贵公司在着手这个项目上表现出能力不足。 是 否 * 你现在拥有或可以快速/发展所需的知识技能。 * 你积极接受项目的理由是提高收入。 * 极有可能把这些技巧应用到其他客户/项目上。 * 客户愿意积极参与及接受问责制。 * 客户的期望是合理和可行的。 * 你有能力来管理和实施这个项目。 * 在项目进行的每一步，你都愿意和能够亲自参与其中。 图3-1 援助评估 你正在读的这本书，是为了帮助你实现发展的。要发展，你必须接受审慎的风险，带着专业技能和应用手段进入新领域。要进入新的领域，你必须忽视老旧的规则和陈腐的思想。现在是开始打破常规的时候了。 问与答 问 ：如果你不断攀登高峰并从未满足于平稳，你就不需要不断提高自己的劳动强度去工作了吗？ 答 ：说得好，但幸运的是，当你攀登之时，你需要不断地改变你的商务和交付模式。发展不只是关于营业额，而是关于你如何开展业务。 问 ：为你自己或你的公司打造品牌是否更好呢？ 答 ：如果你打算开一家公司，而有一天你会把它卖掉，那么品牌的价值就是你公司业务权益的一部分。如果你遵循我的商业模式，即本书讲到的，做一个个人企业咨询师，那么你最终要把你的名字打造成品牌，好让买家说，“我要艾伦•韦斯。” 问 ：你不需要回顾你的成功和失败，并从它们中学习吗？ 答 ：是的，这就像如果司机往后方和侧视镜看几眼，却没有仔细留意前面路面上的时机、障碍和选择的话，是不可能成功地、安全地驾驶的。 最后的思考：不管你认为你可以做到这一点，或者你不能做到这一点，你都是正确的。马克•吐温说过，如果你原地不动，即使你在正确的轨道上，也会被人超越的。百万美元咨询师之路是一条不断前进的路。
