三天基本没睡觉的日子不怎么好过！置身在上海浦东一个大型物流园区中，李奇在数日的危机处理之后，长长地吁了一口气。这是公元2009年的夏天。 美国通胜集团新的国内物流分拨中心仓库的道口有几部18.5米的飞翼货车正在排队装货。一些操作人员正在用叉车熟练地将整托的汽车零部件从库中叉出，从一侧往停在发货道口的飞翼车装货。虽然一切都还有些杂乱无章，根本没来得及施行5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称)，仓库内货物管理的功能区域只是被粗略地进行了划分，远达不到规范、高效的要求。但总算是可以进行进出库的操作，以及收货、发货的运输调度了。对公司分布在国内的几大整车企业客户，比如上海通用、南京福特、重庆长安等等，也总算是没有耽误各种生产用零件的供应。想到这里，他不禁为几天来自己的临危不乱和一系列眼花缭乱的危机化解行动感到一丝小小的得意。 就在四天前的中午，作为通胜集团亚太区供应链总监的李奇，突然接到公司分管客户服务的高级经理王永强的电话，得知通胜集团使用的一家第三方物流公司——圣盟物流的员工今天上午突然罢工了，现在对客户进行分拨发货的业务都停了下来。李奇脑子有些发懵，他没有料到圣盟这么快就发难了。原计划是一个月以后将圣盟切换成另外一家物流公司，这个计划也与圣盟协商且达成了谅解，现在这个突发状况另李奇的确有些措手不及。 李奇迅速赶到配送中心，配送中心的仓库大门已经被锁起来，原本应该一片繁忙的收货和发货区域，操作人员都已经无影无踪。几辆预约来送货和提货的卡车静静地停在等待区域，司机们在一旁百无聊赖地等待着。已经赶到这里的王永强一脸的无可奈何，哭丧着脸看着李奇。凭自己的直觉以及对圣盟公司近况的了解，李奇认为这次罢工肯定是有人煽动和策划的。幕后策划的人多半就是圣盟公司的管理人员，他们很可能巧妙地利用了这两个事件来煽风点火。 其一是通胜和圣盟已经达成解约协议，并将在一个月后将物流服务切换给另一家物流公司——联诚。根据三方面的协定，圣盟将原来雇用的员工名单提供给联诚公司，由联诚公司评估后择优录用，录用率不低于80%。未被录用的员工，将由圣盟自己妥善安置到其他业务中或者协议解除劳动合同。 其二是圣盟自身的管理结构近两年来发生了巨大动荡。作为国内起步较早的一家民营物流公司，圣盟在前十年的发展过程中体现了足够的创业精神和努力拼搏的企业文化，业务做得风生水起，以民营物流公司的身份赢得了不少国际大公司作为自己的客户，通胜集团也在其中。五年前，通胜集团为了将自己位于上海、苏州、嘉兴等地的数家工厂的产品对下游整车企业客户的生产物料供应物流进行整合，作出了在浦东设立一个物流分拨中心的决策。新的物流整合方案总体算下来，物流成本将大幅下降15%以上。经过公开招标的几轮比拼之后，圣盟物流公司获得了这项业务。整个物流服务的招标过程，都是由李奇和他属下的非生产性采购团队策划和执行的。 但是两年多以前，圣盟公司董事会突然决定接受一家以色列投资基金的收购，用相当高的溢价将圣盟公司卖给了这家主要投资物流产业的基金，而公司名称暂不更改。就像其他把自己溢价卖掉的民营公司一样，圣盟公司的创始人和一班持有股份的管理层元老，都通过这次溢价把自己的身家成功地翻了十倍以上。根据股权退出机制的要求，从去年下半年开始，圣盟公司的股东们逐渐将股份套现。部分董事和元老主动离开圣盟公司重新创业或享受去了，还有部分留在圣盟的董事和股东因为财富的陡增，开始变得不思进取。公司的治理开始出现了必然的混乱。而收购圣盟的以色列基金并不擅长实业管理，高薪聘用的外籍首席执行官完全被圣盟的老班子架空，发挥不了任何作用。圣盟在管理、资产、创新等方面的投入几乎停止，导致服务质量迅速下滑。因此，圣盟的一些重要客户在失去信心之后，纷纷终止与圣盟的合作。通胜集团虽然与圣盟合作了近三年，彼此越来越默契，但是圣盟的管理混乱多次导致通胜集团被自己的客户投诉甚至索赔。而放在圣盟配送中心的货物也经常出现盘亏和无故损坏的情况。忍无可忍的通胜亚太区供应链管理团队最终决定进行一次新的招标，并最终在三个月前选定了联诚物流成为新的物流服务商。 按照法律的要求，招标结果在第一时间通知到了各个投标方，包括圣盟公司在内。各家投标方都表示对投标结果无异议。其中圣盟公司对投标结果表示了遗憾，但是在以色列基金公司的法务人员的严格评估后，认为圣盟公司在价格方面确实输给了至少两家竞争对手，而服务创新内容方面也乏善可陈，所以带着遗憾承认了自己的失败。但是，这个投标的结果被圣盟的老班子成员深恶痛绝，他们认为自己被新东家出卖了。从那时起，圣盟对通胜的物流服务质量更加恶化，在很多工作上已经达到了不配合的程度。尽管如此，李奇和通胜集团都并没有意识到危机正在悄然靠近。 面对眼前的这种局面，李奇感到愤怒，也觉得尴尬。圣盟公司管理层的不负责任甚至背信弃义让他恼怒，而作为一个资深的供应链管理人士，没有提前意识到风险并做好应急预案，李奇也多少觉得惭愧。在迅速进行情况评估后，李奇决定采取三个行动。 李奇没有先同圣盟公司的管理层进行理论，而是直接把电话打给了即将于一个月后接手业务的联诚物流商务负责人，通知他们由于圣盟公司已经不具备继续操作业务的能力，要求联诚公司克服一切困难，做好马上接手库存和展开正常操作的准备工作。资源准备时间是八个小时。 之后，李奇打电话找到了圣盟物流对口通胜业务的客户经理。他用严肃的口气告知对方，对于圣盟员工罢工可能造成的通胜集团的一切损失，将向圣盟公司进行追索。电话里，对方客户经理表现得十分合作，他答应一个小时之内赶到现场，并同时联系罢工员工，劝说他们返回工作岗位。但是他也试探性地说，可能是因为员工们对圣盟的感情深厚，听说自己要被交接给另一家物流公司，所以滋生了抵触情绪。鉴于这种情况，通胜集团是否可以把切换圣盟的时间向后延期六个月，以便在此期间由圣盟公司的管理层做好员工的思想工作，更有利于交接的平稳进行。这显然是一种商场中的无赖行径，试图用员工情绪问题在棋盘上将自己一车。虽然李奇内心极度鄙视对方这种伎俩，但是在此时他只能先模糊态度，避免无谓的纠缠。 第三个电话，他打给圣盟物流公司的母公司，也就是那家以色列基金的中国总部。他找到了对方的法务负责人，口头表示对此次罢工事件的强烈不满，并表示随后会发出邮件做正式沟通。他此举的用意就是通过以色列基金公司这个相对遵守国际规则的母体，向圣盟公司施加压力，不要干扰已经达成的协议的执行。他相信对方作为看重商誉的国际公司，一定会理性地处理好这种不太光彩的内部事务。 接下来发生的一切令人眼花缭乱，先是联诚物流正式通知李奇，已经做好了货物移库的接收准备，并从内部抽调了50名经验丰富的管理人员和操作人员，包括项目经理、仓库主管、运输调度、系统操作、质量管控等各个岗位。仓库搬运设备、运输车辆、信息系统软硬件等也都同时在做调配，基本能够在未来几个小时内投入工作。然后是接到了圣盟客户经理的通知，由于圣盟内部对罢工员工的调解努力宣告失败，圣盟公司不得不遗憾地通知通胜集团，从即刻起，不能继续提供服务。不过，通胜集团放在圣盟公司仓库的库存可以随时转移，圣盟公司对移库工作提供力所能及的支持。 对于这个结果，李奇已经有了心理准备。从罢工的消息传到他耳中的那一刻起，他就预感到不可能再和圣盟公司合作下去了。他不是一个轻易对别人的胁迫作出让步的人。所以，他打定主意要放手一搏，干脆来个长痛不如短痛。 随后，李奇带着他的团队，与联诚物流的项目团队一起，进行了虽略显粗糙却快速有效的项目计划，计划着重“硬件资源、人力资源、软件系统、基本操作流程、上下游环节的联络关系图”等几个方面。当天晚上11点多，从原圣盟仓库向联诚仓库的移库工作就开始了。第二天上午七点，联诚仓库正式开始对外发货，由此，通胜集团对其国内几家整车厂客户的正常交付工作在中断24小时后得以恢复。因为各家整车厂都有一定的库存，所以这24小时的发运中断并没有给通胜的业务带来致命的打击。为了做到万无一失，李奇和联诚物流项目组一起商讨决定，联诚物流的运输车辆除了从联诚仓库对外进行装载发货外，也对部分重点物料采取派车到通胜相应的工厂直接提货和发运的方式。这种双保险的做法，使得李奇在联诚物流公司快速反应能力的支持下，顺利度过了这次突如其来的罢工风波，不但基本没有遭遇过多的损失，反倒因祸得福，较早去除了圣盟这个业务隐患，而且检验了联诚物流这家新的合作伙伴的合作诚意和能力。 至于原来三方协议中关于圣盟员工的移转，因为罢工而导致前提条件发生了变化。经过李奇团队与圣盟公司的沟通协商，此条款不再是必须执行的条件。虽然联诚物流后续从公开的劳务市场还是多少聘用了部分原圣盟公司的员工，但总体上而言，圣盟公司罢工员工的潜在动荡因素没有再带入新的项目。至此，这场突如其来且具有致命打击的罢工风波快速平息，一切又重新进入正轨。联诚物流在后续几个月中集中精力进行基础建设和持续改善，也逐步体现出成效。 尽管事后李奇回想起当初的疾风骤雨仍不禁有些后怕，但是也因为这次危机处理的完胜，他得到了亚太区高层和全球总部供应链管理高层的刮目相看。对于进入通胜集团以来一直波澜不惊的他来说，这次的表现绝对称得上是不大不小的自我证明。而不久后，李奇奔赴美国底特律参加公司全球供应链战略会议。李奇的美国之行之所以能够取得巨大收获，与即成功的危机处理不无关系。
蜘蛛——物流战略高管手记——第一章 罢工风波
