当天晚上，黛比刚回家便遇到丈夫约翰等候在门口。 “怎么样？怎么样？”他急切地问道。 “我很抱歉没打电话告诉你。”黛比疲惫地说，她的嗓子今天已经由于过多的谈话而有些沙哑了。“这次会面挺不错的。不过我回办公室后，手上的工作太多了，弄得我没有时间给你打电话了。” “他给你什么好的建议了么？” “还没有。” “没有？”约翰有些不敢相信。 “真的没有。他只是说他需要知道我的情况，然后让我去了解他的想法。还有就是接下来的几个月里我们还会进行面谈，一起找到解决我现在状况的办法。” “你问了那个问题没有？” “问了。他说那是个很不错的问题，以后的见面中他会和我一起探讨答案的。” “那你们花了多久时间来了解对方的情况？” “差不多一个小时吧。” “这么长的时间！你了解到什么内容了吗？” “得到了两个结果：第一，我感觉杰夫先生是一个不错的听众；第二，我对如何对待自己的下属有了一些新的认识。” “哪一方面的表现让你认为他是个不错的听众呢？” “我也不能说得很确切，也许是因为他能够一边听一边不停地提出一些问题，而这些问题完全针对我所说的内容和处境。” 听到这些，约翰不得不承认，自己很少认识什么人能在别人的谈话时有这种行为表现：“事实上，大多数人往往只想着他们接下来要说什么，而不会去注意听对方谈话的内容。” “杰夫先生却不同，我想这就是我会说他是个不错的听众的原因吧。” “你们下一次的见面定在什么时候？” “下个月。在见面之前我要开始努力培养一下倾听别人讲话时的技巧了，看看我能否借此了解到我下属现在的情况。” “这听起来是个很好的主意。”约翰高兴地回应。 第二天早上一到办公室，黛比便决定开始实施自己的计划。她的第一个实施对象是布伦达。原以为这会有些困难——两个原因：一是黛比不敢确信自己是否能够真正地去聆听布伦达的表达；二是她担心布伦达是否会接受自己这种突如其来的变化。不过和杰夫先生聊天的那种感受促使她觉得不管如何得试一试。 “布伦达，前几天你找我说过有些个人问题要跟我说，当时我回答说没有时间，我很抱歉没有和你好好谈谈。今天中午可以一起吃饭聊聊吗？” 布伦达皱了皱眉头：“你真的有空？如果没空也不要紧，我知道你总是很忙的。” “今天可以的。”黛比丝毫没有因为这话改变主意。 吃午饭的时候，黛比聚精会神地听着布伦达所讲的每一句话。从对方的谈话中，她了解到对方的儿子已经生病了好几个星期，这使得布伦达最近的工作表现很如人意。说完这些情况，布伦达问是否能够在自己的上下班时间上进行一些变动方便她照顾孩子，直到儿子的病好起来。黛比同意了她的请求。 黛比决定，以后还要多制造些机会，使用这种倾听的技巧了解更多下属的情况。虽然是这么打算，但那种救火一样的工作方式仍然耗费了她大量的时间，以至于还是没有多少空闲和下属们交流。 生活紧张的节奏让黛比感觉时间走得飞快。不过在忙乱的工作中，她还是可以隐隐发觉，上次谈话中接受布伦达关于调整工作时间的请求，帮了这个下属一个大忙，让她工作成绩有所改善；不过除此之外，整个团队的表现仍然显得没有什么起色。唯一让黛比能够感觉到一丝希望的就是马上又能见到杰夫先生，那样他们便可以探讨黛比提出的那个问题的答案——这样很有可能可以使这个团队摆脱表现不佳的困境。 第二次见面的日子最终还是等到了，黛比准时到达杰夫先生的办公室，很是开心。和她预想的一样，杰夫先生也按时出现了。 “上次我们聊完后情况怎么样？”杰夫先生问道。 “我觉得不错。不过我所领导的团队仍然表现不佳。这些日子我在努力成为一个好的聆听者，同时也在努力了解自己下属的个人情况。” “干得不错！”杰夫先生微笑着鼓励她：“我们今天从哪开始聊起呢？” “我原本觉得我们应该有个清晰的谈话流程目录。不过如果没有的话，那就谈谈上次我向您请教的问题吧。” “哦，你上次说到的成为一名优秀管理者的秘诀，像上次我说过的那样，我觉得这个问题很不错。不过在回答这个问题前我想问一下，你提出这样一个问题的目的是什么？” 没有片刻的犹豫，黛比立即给出了回答：“因为如果了解了答案，那我就有可能成为一个优秀的管理者。” “我在你的申请表上看了一下你关于‘管理者是个什么样的角色’的回答。如果我没记错的话，你写的是‘管理者就是掌控权力，指引他人工作，并对由此产生的最终结果负有责任的人’。” 总裁接着说：“事实上，真正的管理工作与管理人员在组织机构中所处的地位无关。世界上有很多人虽然不在领导的岗位上，但他们一直在从事管理工作；相反，也有很多人处在领导的岗位上，但他们却都没有努力去做太多与管理相关的工作。 这个举例让黛比心底一痛，她觉得这就是在说自己。的确，她就是担任了领导一职，但在工作时间做的事却明显和管理没有什么太大的关联。 黛比思索了一会儿，接着问：“如果管理和管理者所处的职位无关，那它的定义到底是什么呢？” “让我画张图来表示给你看。”杰夫先生走到白色书写板前：“管理就像是一座冰山，由两部分组成。你平时能看到的只是它在水面上的那部分，而在水面以下的部分你是看不到的。如果你还记得五年级自然科学课上学到的有关概念的话，能否告诉我一座冰山在水上的可见部分占它自身体积的百分之多少？” 黛比想了想：“我都不记得什么时候学到过有关冰山的知识了。”两人不由地笑了起来。“我猜大概冰山不到20%是在水面上，可以被看得到。”她还是给出了一个回答。 “猜对了！那么,同样的原理也适用于管理工作。管理工作中其他人能感受得到的内容比感受不到的要多。” 这个解释让黛比有些失望：“请继续说。” 杰夫先生在白色书写板上拿笔画了起来：“让我们把刚才说的东西用图画表示出来。在水面以下无法看出的部分是一位管理者的品质（Character），而水面上的部分则是一个管理者的管理技巧（Skills）。换种方式来考虑可以把管理分为另外两部分——当一名管理者（Being）和一名管理者所做的（Doing）。” 他接着说：“想想，一百多年前，许多的船航行到北部的海洋上时，因为撞击到冰山而造成难以计数的人不幸身亡。这些惨剧中到底是什么撞沉这些船的呢？到底是我们可以看到的冰山的那一部分还是看不到的那一部分？” “应该是水面以下的那一部分。” “的确，今天世界上所有的管理人员中，有的拥有管理者的品质，而有的则缺乏。技巧对于有效的管理来说非常关键，不过管理者的品质也是很重要的。许多人觉得只要他们掌握了卓越的管理技巧就能当好一名管理者；而另外一些人则认为只要他们能锻炼出这种品质就能干好管理工作，这两种想法都是错误的，技巧和品质是缺一不可的。” “我想我懂了些。” “在一个公司这样的组织机构中，提拔人才时都要求对方具备相应的品质和技巧，而如果非要在品质和技巧中做出选择的话，我们就得做出一个最根本的决定，这也是让你参加这个培训计划的原因。” “什么决定？” “无论是谁，要想被提拔成为管理者，那他先必须具备这种品质，然后我们再来逐步培养他的管理技巧。” 黛比一边将这些话快速地做了记录，一边想：情况不错，我们已经有点接近我想要谈论的话题了。于是她问道：“杰夫，那管理者的秘诀到底是什么呢？” 杰夫先生一字一句地说：“秘诀就是，优秀的管理者应该服务于他人（SERVE）。” 黛比满怀疑虑地问：“服务于他人？这是什么意思？管理者可不是提供服务的人啊，他们应该是从事领导工作进行管理的人，而且这和您所比喻的冰山又有什么关系呢？” “那我来解释一下吧！为别人提供服务这个理念和冰山这个比喻是有些相通之处的，一名管理者的管理动机和目的就是一个品质问题。无论是否掌握了良好的管理技巧，管理者们一般都会经常问自己到底在为什么而进行管理，如果他的目的是为了给员工和整个公司提供服务，那么与那些把为自己的工作当作动机的管理者相比，他的日常工作行为肯定是有很大不同的。关键就是在于你必须要警醒自己：到底我是以服务于他人还是以服务于自己的心态进行管理工作。” “您把我弄糊涂了。”黛比直率地说，“这种服务于他人的理念的确让人感觉挺温馨，但也让我还难以理解，让我把它运用到管理自己的团队中可能对我来说有些困难。就算我进行管理工作的动机是好的，那么我应该怎么具体操作呢？” “这就是你和我以后几个月要花些时间一起探讨的目的所在了。我们需要讨论的就是如何把服务于他人这个理念运用到你的管理工作中，我相信你的上级把你提拔到领导的岗位上就是考虑到你拥有为他人服务的态度，否则他们也就不会这么做。基于这个道理，那这次的培训计划关键就是如何提高你的管理技巧，寻找到适当的方式让你在日常工作中能够为自己的团队提供服务，为公司提供服务。” “谢谢您这么信任我！不过服务于他人这个概念太宽泛了，我都觉得自己要花一辈子来探究这个问题了。” “不错。我觉得我们已经在解决这个问题上有所突破了。” “对于这个问题上我有说过什么吗？我取得的突破在哪？” “你刚才提到过自己可能要用一生来探究这个问题，这是非常正确的。优秀的管理者不是一朝一夕锻炼出来的，他们需要在一生中每天不断地进步。这条路是没有尽头的，你也不可能到达终点，你能做的就是持续不断地探询新的方式来服务于他人，每次都有新的改进，你的管理技巧也就得到了提升，你的管理工作就能做得更好。” “这看起来太难了。要想当个服务于他人的领导，那可能会有成千上万的事情需要你去做。” “不错，的确要在非常多的方面加以改进，不过也可以简单地列为几个方面。” 听到这里，黛比迫不及待地想知道下面的内容：“有几个方面？” “我相信任何一个优秀的管理者为他人提供服务都应该做到五个最基本的方面。” 这位客服主管连忙拿起笔来准备做记录：“跟我说说吧。” 杰夫先生回答：“我们还是在下次的讨论中谈这个问题吧。今天我想要给你一项任务去做，在下次会面之前，你抱着为自己的下属提供服务的心态进行工作，从每一件小事做起，然后把它们都记录下来。然后下次我们再针对你的记录继续来探讨。” 怀着许许多多的疑问，黛比向杰夫先生说了再见。直觉告诉自己，她以后对管理者角色的定义不会再和从前一样了。
