做管理一定要懂得授权,这是所有管理者都懂的道理,然而怎么做才能够让成本最小,下属又能快速成长呢?作者给出了自己的见解,我试着根据目录总结一下:
1、在做中学,你硬塞给他就对了。
不要等到“对他有信心”或者“他自己有信心”才开始授权,哪有这么好的事,没见过几个人先学会当父母才生小孩儿的,一般都是生了小孩之后开始学习怎么当父母。
如果你不愿意把工作交办出去,就无法成为一个好主管,也无法真正提高团队的效率。人都是被逼出来的,环境的逼迫永远比自主的意愿要强大的多,压力之下成长也最快最茁壮。
当然,你既然把工作交办出去了,就得让人家有失败的权利,如果实在担心,那就从交给他“本职工作之外”的工作开始。让他去带新人,当讲师,组织会议等等。
2、硬塞工作前,慎选人与事。
交付的不仅仅是“工作”,而是“责任”,也就是被交付工作的人要对事情的结果负责任。书中的例子:主管让下属去准备一份文件,回来之后自己在那里一一核对和校准,这就是交付任务而不是责任,主管应该把这些也都交给下属去做,自己只是稍微抽查看看结果,下属应该对文件的正确性负责。如果抽查发现有问题,让下属重新做一次,并告诉他保证结果的正确是他的责任。
三种工作别突然硬塞给他:
陌生的工作
非紧急但重要的工作
指派人力的工作
3、交办时说清楚、想明白
自愿是交办的前提,即使硬塞,也要想办法让他自己说愿意。帮他从交办的工作中寻找个人的目标,把工作交给互相信任的人,而不是能力强的人。对结果不要妥协,方法容许有差异。
4、提高要求,让他发挥到极致
以身作则,让下属学会负责,严格要求工作,体恤个人情况,每个人都有自己的影响力,要么是好的,要么就是坏的。
5、他做的时候,不随便干预
为了培育下属,又是不得不暂时放下眼前的业绩。忍住自己想提意见的冲动,让下属充分自主思考,用事实善意地提醒他工作的进度。
6、定期沟通,就一定能保障进度
主管要主动,一天一次,一周一次,关心他们的困难和工作进度,引导他分解任务,设立“里程碑”
7、在组织中提升他的作战能力
团队做后援,他才敢往前冲。给出标准和指示,保证他能做到70分,其他30分就看他们自己的能力和表现了。用随时更新“可视化”方法让大家进行自我管理。
让同事间多多分享,而不是你来多多指导。
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本书中对我来说最宝贵的一条:“交办的是责任,而不仅仅是任务。”
你会发现上面讲得7条都非常简单,都是我们知道的,可是却没做好。而我之所以推荐此书的原因是:每一个章节后面都有一张图或表,帮助你来梳理工作中的交办问题。
交代任务的同时交代责任
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